在咨詢工作中，我們經常遇到這么一類老板：創業多年，打下一片江山。企業是越做越大，當年的創業伙伴卻成為老板的心病，這幫“老臣”多為企業的創立發展立下了汗馬功勞，隨著企業的發展，他們的“官職”也越來越高，常常是副總經理、總監一級的高層管理人員，事易時移，他們的能力已跟不上企業的發展，雖不能說“尸位素餐”，但也阻擋了有能力的新人的“仕途”。
面對這種情況，一把手往往陷入兩難的處境：一方面，這些老臣資歷深、功勞大，不給一定的職位于情于理似乎說不過去，處理不好還會背個“卸磨殺驢”的名聲，也讓后來者寒心；另一方面，這些人的知識和能力難以勝任他們的“高位”，新人多有不服，“能者上、庸者下”成為一句空話。正略鈞策企業管理咨詢公司董事長趙民在其“企業人才危機周期”理論中，把這種情況形象地表述為“低級人才高位使用”。
如何對待功臣？古人自有一套理論，《資治通鑒》中就記載了這么一個故事：
上謂泌曰：“今郭子儀、李光弼已為宰相，若克兩京，平四海，則無官以賞之，奈何？”對曰：“古者官以任能，爵以酬功。…夫以官賞功有二害，非才則廢事，權重則難制…莫若疏爵土以賞功臣，則雖大國，不過二三百里，可比今之小郡，豈難制哉！于人臣乃萬世之利也。”上曰：“善！”
唐安史之亂時，郭子儀、李光弼兩員大將為匡扶唐室、平息叛亂立下了汗馬功勞，毫不夸張地說，這兩人對唐王朝可謂有再造之功。這不，仗還沒打完，皇帝就犯愁了：郭李二人都是宰相，這官已經當到頭了，再若立功，“則無官以賞之”——總不能封他們當皇帝吧。正當皇帝犯愁的時候，李泌進言“官以任能，爵以酬功”：官職不是獎品，有能力的人才能當官，有功勞的人應該得到的是爵位而不是官位。李泌對朝廷以往以官賞功的政策是有微辭的，他分析道，以官賞功有兩大弊病，一則，如果有功的官員被任命到他不能勝任的位置上去，會誤事；二則，若功臣功高權重，會難以制約。
“官以任能，爵以酬功”的理念，并非李泌的首創，我國古代的“官”和“爵”是相對獨立的兩套系統，官位代表的是權力；爵位象征著待遇和榮耀，直接和俸祿和封地相關聯，而且往往可以世襲。最早的爵位據《通典.職官.封爵》記載，自堯帝、舜帝以及夏朝，置五等爵：公、侯、伯、子、男。商朝置爵三等：公、侯、伯，無子、男二等。爵位被古代帝王用以封賞功臣親信。
以清代為例，爵位分為爵位分宗室、功臣兩種，功臣世爵的品級直接和俸祿相對應：
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功臣世爵 |
俸祿（歲支俸銀） |
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一等公 |
700兩 |
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二等公 |
685兩 |
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三等公 |
660兩 |
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一等侯又一云騎尉 |
635兩 |
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一等侯 |
610兩 |
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二等侯 |
585兩 |
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三等侯 |
560兩 |
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… |
… |
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云騎尉品級世職 |
80兩 |
——乾隆十六年定制
而官位等級則完全是另外一套體系，和僅僅作為一種待遇象征的“爵”不同，官員是要承擔一定的管理工作并享有一定權力的。但對比“爵”和“官”的俸祿，我們可以發現一個有趣的現象。清代文職官俸計分十等：其中最高的一品歲俸銀180兩，祿米180斛；最低的從九品兼未人流31兩5錢，祿米31斛半。我們可以看到，即使最高品級的一品大員，若沒有爵位，其俸祿還不如級別較低的男爵。功臣世爵們完全不用擔任任何官職就可以享受比官員們還要優越的生活——這就是對他們忠誠和功勞的獎賞。
正如托爾斯泰所說“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。歷代成功的君王，都頗有些共同之處，其中至少應包括：任賢用能、賞罰分明。而要使這兩者不致矛盾，官位和爵位相分離的體系是一個很好的選擇。賢能而又有功勞的人當然可以出將入相、高官厚祿。可很多忠心耿耿、有功勞、有苦勞的人，才能卻并不突出，對這種人應該賜爵而不拜官。
暫且不論世襲爵位制度導致功臣后代不勞而獲、腐朽墮落的問題（那是另外一個話題），這種“官以任能，爵以酬功”的理念頗為符合現代企業人力資源管理的思想。我們可以做一個簡單的比喻：古代的官位體系對應著現代企業中的職位體系；古代的爵位體系對應著現代企業的薪酬待遇體系。 “官以任能，爵以酬功”換作企業管理的語言來說，就是，企業在職位任命時應該主要考慮員工的能力素質；對于有功勞（業績優秀）的員工，應該給與他們相應的薪酬待遇，而不是更高的職位。
但在實際的企業管理中，管理者們往往混淆了這兩者之間的關系，最典型的現象就是走進了“以官酬功”的誤區。我們在很多企業看到，在崗位競聘的時候，員工以往的工作業績（或者貢獻、功勞等）被當作主要甚至是唯一的考慮標準。這樣就導致那些勞苦功高（而不一定是勝任崗位）的員工因為年功累積，被一步步推到他不能勝任的崗位上去，這對于企業、對于個人來說都是很大的損失。我們前面談到的“低級人才高位使用”的問題也是這種誤區的一種體現。
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