中國有句俗話：“富不過三代”，這句話不是沒有道理，但它絕對(duì)不只是“中國特色”。在美國，家族企業(yè)在第二代的存活率只有30%；到第三代就只有14%；能傳承到第四代及到四代以后依然存在的就只剩3%了。葡萄牙有“富裕農(nóng)民－貴族兒子－窮孫子”的說法，西班牙也有“酒店老板，兒子富人，孫子討飯”的說法。德國有三個(gè)詞“創(chuàng)造，繼承，毀滅”，都是用來代表家族企業(yè)三代人的命運(yùn)。由于各種原因，中國家族企業(yè)的自然淘汰率相當(dāng)高，從改革開放至今能夠存活下來的也只占總數(shù)的20%-30%，能堅(jiān)持過百年的更是寥寥無幾。
而如何打破家族企業(yè)“富不過三代”的魔咒，讓家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的夢(mèng)想？我們可以考慮從家庭關(guān)系、企業(yè)治理、所有權(quán)這三個(gè)維度入手，去探求家族企業(yè)情、理、利三者的平衡與交融。
可以說，家庭成員間的社會(huì)關(guān)系是家族企業(yè)治理的核心。
家族關(guān)系能給企業(yè)帶來有利的一面，比如成員凝聚力強(qiáng)、集權(quán)的組織模式效率高、心理契約成本低、管理成本低、決策迅速、成員奉獻(xiàn)精神強(qiáng)、向心力強(qiáng)等等；但它可能帶來的弊端也不少：發(fā)展中公司整體利益與家族利益的沖突不可避免、管理層的感情導(dǎo)向、決策者工作和家庭角色互相沖突、重人治、缺乏創(chuàng)新、人才發(fā)展的局限。
歸根到底，家庭與企業(yè)這兩個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值取向存在著巨大差異，這勢(shì)必給家族企業(yè)的發(fā)展帶來更多的挑戰(zhàn)，如何平(博客)衡好家庭與企業(yè)兩個(gè)系統(tǒng)間的關(guān)系，是其能否穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵。
我們可以用三個(gè)鮮活的案例來展現(xiàn)，情、理、利的平衡與否對(duì)家族企業(yè)帶來的影響有多么巨大。
第一個(gè)案例，是亞洲家族企業(yè)的代表，楊協(xié)成。楊協(xié)成是由楊仁溜（景連）于1901年在福建漳州創(chuàng)辦的，經(jīng)營醬油業(yè)。
楊仁溜共育有8個(gè)子女，5男3女。1935年，楊仁溜由于身體狀況欠佳，把醬油廠交由年僅22歲的長子天恩管理。由于當(dāng)時(shí)中國政局動(dòng)蕩，楊家兄弟經(jīng)討論決定到新加坡發(fā)展，1937年，楊家兄弟設(shè)立了楊協(xié)成在新加坡的醬油廠。
隨著楊協(xié)成各項(xiàng)業(yè)務(wù)的不斷成長，楊家在1956年將楊協(xié)成醬油廠改為楊協(xié)成罐頭醬油廠有限公司。楊天恩把楊協(xié)成醬廠的資產(chǎn)分成7份，由5兄弟和長孫至明，以及至杰各分得1份。
進(jìn)入60年代，楊協(xié)成的業(yè)務(wù)拓展至西馬、東馬、香港、甚至歐美各國，成為新加坡本地公司走向跨國經(jīng)營的先驅(qū)。1969年，楊協(xié)成掛牌成為公共公司，在飲料及罐頭食品市場(chǎng)中獨(dú)占鰲頭。1971年，楊協(xié)成在馬來西亞投資建廠，并于1975年在馬來西亞股票交易所上市。上市公司業(yè)績表現(xiàn)卓著，市場(chǎng)地位日益提升
1985年楊天恩過世后，主席的職位曾經(jīng)邀請(qǐng)楊天成擔(dān)任，但是楊天成以其英文欠佳為由拒絕，后來?xiàng)钐於髦訔钪烈邮芪纬蔀楣径轮飨婵偛谩?/P>
然而，進(jìn)入90年代后，楊氏家族成員內(nèi)部開始不斷就投資決策與管理理念出現(xiàn)分歧。1993年以后，楊協(xié)成雖然采用多數(shù)形式的集體決策方式，但由于家族成員越來越多，再加上楊至耀還有叔叔輩的家族成員參與管理，帶來了決策和執(zhí)行上的困難。截至1993年12月，楊協(xié)成當(dāng)年的全年業(yè)績平平。1994年永泰控股有限公司提出收購楊協(xié)成，導(dǎo)致了楊氏家族關(guān)系的徹底破裂。同年5月，楊至耀向法庭申請(qǐng)解散楊協(xié)成控股公司。一個(gè)歷經(jīng)94年的知名華人家族企業(yè)就此瓦解。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 1頁 1 2 3 
想認(rèn)識(shí)全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
