基于傳統(tǒng)的專業(yè)化分工的企業(yè)越來越難以適應(yīng)以“顧客、競爭、變化”為特征的市場環(huán)境。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組作為一種適應(yīng)于現(xiàn)實需求的管理思想應(yīng)運而生，并且在很多企業(yè)的實踐中，取得了卓著的成效。 電子商務(wù)指的是利用簡單、快捷、低成本的電子通訊方式，買賣雙方不謀面地進(jìn)行各種商貿(mào)活動。從貿(mào)易活動的角度分析，電子商務(wù)可以在多個環(huán)節(jié)實現(xiàn)，由此也可以將電子商務(wù)分為兩個層次：較低層次的電子商務(wù)如電子商情、電子貿(mào)易、電子合同等；最完整的也是最高級的電子商務(wù)應(yīng)該是利用Internet網(wǎng)絡(luò)能夠進(jìn)行全部的貿(mào)易活動，即在網(wǎng)上將信息流、商流、資金流和部分的物流完整地實現(xiàn)，也就是說，你可以從尋找客戶開始，一直到洽談、訂貨、在線付（收）款、開據(jù)電子發(fā)票以至到電子報關(guān)、電子納稅等通過Internet一氣呵成。
業(yè)務(wù)流程重組（BPR）是美國哈默博士為了提高企業(yè)的競爭力、生存能力和發(fā)展能力，于20世紀(jì)90年代提出的一種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。其核心思想就是要不斷地對企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的思考和徹底的重組，從而使時間、成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度和環(huán)境這些反映供應(yīng)鏈和企業(yè)競爭力的要素得以改善和提高。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種基本形式，企業(yè)實行BPR是企業(yè)管理創(chuàng)新的一種基本形式。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的主要原則是：
1.以顧客為中心。全體員工建立以顧客而不是以“上司”為服務(wù)中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺營業(yè)員直接面對的是真正的顧客；也可以是內(nèi)部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的柜臺小組。每個人的工作質(zhì)量由他的“顧客”作出評價，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。
2.企業(yè)的業(yè)務(wù)以“流程”為中心，而不以一個專業(yè)職能部門為中心而進(jìn)行。一個流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)。對“流程”運行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。
3.“流程”改進(jìn)后具有顯效性。要求改進(jìn)后的流程的確提高效率，消除浪費，縮短時間，提高顧客滿意度和公司競爭力，降低整個流程成本。
一、傳統(tǒng)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面常見的問題
組織結(jié)構(gòu)問題在企業(yè)經(jīng)營和管理中扮演著怎樣的角色？組織結(jié)構(gòu)本身并不是企業(yè)管理的一個目的，而是實現(xiàn)企業(yè)價值的一個手段。因此，考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問題需要從企業(yè)價值以及體現(xiàn)企業(yè)價值追求的企業(yè)競爭策略出發(fā)。對于特定的企業(yè)競爭策略和企業(yè)經(jīng)營計劃，就需要設(shè)計與其相適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對其加以支持。但是，從大量的實踐經(jīng)驗來看，企業(yè)在經(jīng)營中遇到的一些不盡人意之處往往是由于組織結(jié)構(gòu)中存在的缺陷而造成的。這些問題歸納起來主要包括以下幾個方面：
1.部門職責(zé)不清。部門職責(zé)往往會引起業(yè)務(wù)部門之間的業(yè)務(wù)爭奪或職責(zé)推諉。特別是當(dāng)業(yè)務(wù)部門之間存在內(nèi)部競爭的時候，業(yè)務(wù)爭奪會造成企業(yè)資源的浪費，并且可能會給客戶留下不良印象。
2.業(yè)務(wù)銜接不暢。如果業(yè)務(wù)流程中相互緊密銜接的兩個環(huán)節(jié)分別歸屬于兩個部門，而且兩個部門對于各業(yè)務(wù)定單的重要性排序判斷存在差異，那么在業(yè)務(wù)鏈的銜接過程中往往會出現(xiàn)資源調(diào)度和日程安排的沖突，并且可能會導(dǎo)致部門間矛盾的產(chǎn)生。
3.內(nèi)部協(xié)作困難。由于目前商業(yè)領(lǐng)域逐漸出現(xiàn)了“全面服務(wù)提供商 （Total Solution Provider）”的概念，即消費者能夠從一個商家獲得所需的所有服務(wù)。對于那些按照服務(wù)線進(jìn)行部門劃分的企業(yè)來說，就需要克服各個部門之間細(xì)分的業(yè)務(wù)界限，從而為客戶提供一體化的服務(wù)。反之，則會導(dǎo)致客戶服務(wù)質(zhì)量下降。
4.資源難以共享。對于那些按照地域或客戶劃分部門但各部門都具有相似核心技術(shù)的企業(yè)來說，其知識積累也需要通過跨部門的機(jī)制來推行。如果上述部門之間無法進(jìn)行良好的內(nèi)部溝通，那么就可能導(dǎo)致企業(yè)核心能力的流失。
面對上述問題，很多企業(yè)原有的經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)已無法支持企業(yè)經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，也無法保持公司的競爭優(yōu)勢。因此，從上世紀(jì)90年代初期以來，一些企業(yè)已經(jīng)開始積極探索各種解決方案，其中也包括了一些組織結(jié)構(gòu)方面的變革方案。其中，比較典型幾種新形態(tài)包括建立團(tuán)隊型組織、推行結(jié)構(gòu)扁平化和構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊型組織的建立有助于面對個性化需求靈活安排生產(chǎn)。每一個團(tuán)隊將面對特定的客戶提供全方位服務(wù)，其每個成員都擅長整個業(yè)務(wù)流程中的特定環(huán)節(jié)，并且還對其他的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有所了解。團(tuán)隊型組織的另一個優(yōu)勢在于團(tuán)隊成員可以進(jìn)行工作輪換而減輕個人工作的單調(diào)性。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，原來的直線職能制結(jié)構(gòu)在很長時間內(nèi)還將被延續(xù)，但一些企業(yè)也已經(jīng)借助于信息技術(shù)手段而縮減其中間管理層級。這些企業(yè)逐漸形成了扁平化的組織結(jié)構(gòu)，即在高層中具有分工明確的管理人員和完備的研究人員，在基層有分工細(xì)致的業(yè)務(wù)人員，而中間管理層則得到壓縮。這種組織結(jié)構(gòu)將能夠提高信息的傳遞速度和決策的傳達(dá)速度。此外，還有一些企業(yè)面臨著地域方面、產(chǎn)品方面和客戶方面的多重劃分，其結(jié)構(gòu)也需要在各種維度上建立聯(lián)絡(luò)關(guān)系，因此便建立起了每個節(jié)點有多種管理關(guān)系或指導(dǎo)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)型組織。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 1頁 1 2 3 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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