關于中國企業如何做大的問題，人們爭論了很多年。無論是多元化、專業化，還是近幾年流行的一體化，都各有利弊，且如果只是其中一種，容易出現較大的問題和風險。我們經過多年研究得出，單邊平臺的商業模式可以幫助許多中國企業打破“做不大”的魔咒。
多而不強、大而無利、專而不大
先來看看多元化、一體化、專業化對于企業的風險。
企業實施多元化模式有兩大風險：一是由于不同業務間差異極大，管理復雜度將成倍增長，內部協調與管理成本有可能居高不下；二是多元化企業多半采取事業部制或矩陣式管理，產生巨大的代理人問題與交易費用，運營效率將不可避免地下降。因此，多元化很可能“大而不強”。
一體化模式也存在三種運營風險：一是由于企業上下游通吃，很容易造成上下游關系緊張，并導致相應環節的潛在客戶群的減少；二是由于不同環節間是內部封閉交易，可能某些環節供不應求，某些環節產能過剩，同時實現所有環節的規模經濟難度較大；三是一體化的上游和下游環節間有固定需求，導致內部創新欲望不強；由于上下游環節鎖定，存在大量專用性投資，也將影響企業的運營靈活性。近年來，全產業鏈運營受到一些企業的追捧，然而一體化企業要同時面對上下游企業劇烈競爭和內部代理鏈條過長的雙重壓力，一不小心就有可能“大而無利”，實在是得不償失。
專業化模式受到很多初創企業的青睞，但也使得企業對環境和競爭的變化很敏感，一旦風吹草動就有很大風險。此外，一些專業化企業很難做大，超過一個不大的規模就必須裂變，很難形成持續的組織競爭力。“專而不大”正是這些小組織的真實寫照。
一般來說，企業只選擇多元化、一體化和專業化中的某一種。但這三者真的是非此即彼的選擇嗎？有沒有一種商業模式能把三者和諧容納在同一個企業內部？
利豐的單邊平臺模式
香港利豐集團做到了這一點。通常，國際貿易公司很難做大，因為如果涉及環節太少形不成范圍經濟，做不強；若涉及環節太多，外部服務難度和內部管理難度則成倍增加，也形不成規模經濟，效益低；服務團隊由于和客戶接觸更緊密，很難內部控制，專業化規模邊界有限，因而不容易做大。
香港利豐卻涉足多個貿易品類，橫跨多達十個產業鏈環節，容納數百個專業銷售、服務團隊，在內部同時實現了多元化、一體化和專業化，絕對稱得上是國際貿易公司中的異類。2010年，利豐貿易、物流及Cye分銷業務的營業額達到159.2億美元，員工總人數為27000人，業務遍及全球逾40個經濟體系，擁有15000家供應商所組成的環球采購網絡，全球客戶達到2000多家。
香港利豐的商業模式可概括為：在勞動力成本和生產能力存在國際差異的背景下，整合具有一定制造優勢地區（以東南亞為主）的勞動密集型消費品資源，為歐美客戶提供從設計到產品交付的服務和廣闊的消費品選擇空間，收取訂貨額6%~12%的傭金。
為什么說香港利豐兼具多元化、一體化、專業化于一身？
它是個多元化企業 利豐采購出口產品主要以成衣、紡織品為主，同時還包括時尚飾物、家具、禮品等在國際成本差異下采購地具有成本優勢的勞動密集型消費品。
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