沒有一家公司的管理層不希望自己能成為這樣一家企業：它的靈活性足以應對不斷變化的市場；它的盈利潛力足以應對與任意對手所展開的價格戰；它的創新能力足以使自己的產品和提供的服務在技術上保持領先；它的奉獻精神足以保證提供給客戶的產品質量和服務盡善盡美......
既然這種生存狀態是所有公司管理層都夢寐以求的，那為什么仍會機構龐雜臃腫讓其行動變得遲鈍、緩慢？讓其市場產品研發、生產變得效率低下呢？
亞當·斯密的分工勞作讓很多企業都嘗到了甜頭，其中像福特汽車都是其典型的受益者。于是大多數公司無論是屬于哪一個行業，無論其產品或服務在技術上有多高超，都將一再追求專業人做專業的工作，專業部門做專業的事。對此目的的過分追求，讓企業機構設置往往會隨著業務線的不斷增加而變得龐雜。過多的組織機構不僅嚴重浪費企業的管理成本與運營成本，甚至還成為了拖累企業快速運作的累贅。因此，企業的運作效率不僅在于各環節的精準，更在于整體的輕便與管理便捷，以及各部門之間運作的協調性。
在案例中，海爾改革前也是實行專業化分工，各事業部自行銷售、采購甚至研發，不僅沒有提高運作效率，甚至浪費成本，讓顧客不滿意。而整合后，則大大提高了海爾的運作效率。
在現實生活中，我們往往會發現很多企業對此會不舍。所有的人都有這樣一種慣性，即不愿意徹底拋棄那些曾經讓他們成功的工作內容與環節。相比之下，已經在國內市場領先的海爾在這方面卻有獨特的魄力與膽識，也正是屬于哈默所說的進行業務流程再造的第三類企業——主動為競爭對手設置障礙。
那為什么今天我們要一直強調企業的運作速度？因為過去競爭往往很簡單，只要公司能夠提供為消費者所接受的產品或服務，價格又便宜，就可以賣得出去，但現在Cye競爭環境改變了。世界各地有很多的生產者，就需求而言，許多產品的市場已趨于飽和。幾乎每個家庭都擁有冰箱、洗衣機、電腦，換言之消費者擁有很大的權利，變得更為挑剔。因此誰能更快速地對市場做出反應，更快地滿足顧客需求，誰就在市場上擁有了主動權。
但企業整體運作速度的提升不僅在于各環節的效率，更是在于各環節之間工作內容傳遞的暢通。這也是為什么哈默一直強調，企業機構設計要轉向以流程為基礎。在這一點上，海爾的訂單不僅是外部的，還是其內部部門與部門之間的訂單，使每位員工都有了自己的顧客，保證了與市場的零距離。從而達到即便是個性化定制的產品，仍能夠通過其貼近顧客的新營銷網絡，以及企業扁平化、信息化同步流程等內容實現十天完成訂單。
有些人認為公司通過改變經營策略，就能擺脫困境。于是各種管理方法大行其道，但這些管理方法只是治標并不能治本；有些人認為，自動化可以提高工作速度，但電腦信息化管理只是工作手段發生變化，也并非是提升績效的根本手段。
在以顧客需求為導向、競爭加劇的今天，過去那種以任務為基礎的思路設計組織結構已不再適應外部環境。這種設計思路也應發生轉變，轉向以流程為基礎，這也正是企業業務流程再造能否成功的關鍵點。
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