危機事件發生之后，摩托羅拉可謂反應迅速，派出公關總監楊伯寧奔赴事故發生地調查了解。但在接下來的危機處理中，摩托羅拉的做法卻明顯失誤——摩托羅拉先是否認爆炸手機是摩托羅拉品牌，接著又稱是非原裝電池之禍，責任不在手機。接著，在廣州市場的抽檢中，MOTO四款手機電池均不合格，摩托羅拉即刻發布澄清聲明，稱所有抽檢的電池均是假冒產品，并稱摩托羅拉產品制造線質量是可靠的，不會存在質量缺陷。
當下摩托羅拉進行危機處理的邏輯思路大致如下：手機爆炸——否認——稱是電池之禍——電池不合格——否認/澄清——宣稱產品質量可靠。這種邏輯思路明顯使媒體及公眾的關注視角始終集中于摩托羅拉身上，使企業對危機事件的處理變成一場有罪/無罪的辯解博弈，事件的典型示范性有增無減，媒體的關注熱情隨著摩托羅拉的每一次辯解而延長，危機負面影響日益增強。
而成功危機管理的要點之一就是要化解媒體對危機事件典型性的過分關注，并逐漸將媒體視線引向其他方面，使負面報道慢慢平息，或者是創造新的關注焦點使媒體輿論轉向。
在2005年蘇丹紅危機事件中，當亨氏在危機的泥潭中苦苦掙扎時，肯德基卻主動引火上身，向媒體坦承自己的兩款產品中含有蘇丹紅。在真誠向消費者道歉的同時，肯德基更重要的舉措是向外公布導致自己產品含有蘇丹紅的源頭——其配料供應商田洋公司身上，于是所有的輿論關注焦點立即聚焦到這家并不知名的“蘇丹紅元兇”公司身上，肯德基的負面報道轉瞬即過。一場極具爆炸性的典型危機事件，在肯德基的巧妙處理下，變成了非典型性的危機事件——危機責任的分野使得肯德基避開了媒體的長時間炮轟。
同樣，在處理手機爆炸案危機事件中，摩托羅拉最重要的一點是弄清典型事件與非典型事件的分界線，將事件從受媒體長時間聚焦批評的典型事件轉化為媒體關注力較弱或分散的非典型事件。
所以，摩托羅拉的危機管理邏輯思路應該如下：誠懇表明態度——確認是假冒電池之禍——承認電池流通渠道管理失誤——強烈指責假冒電池之害——堅定決心嚴管渠道維護消費者權益。
當企業發生危機事件時，在確認危機發生確實是企業存在責任之時，企業一方面要坦誠道歉，贏得民眾的理解，其次是巧妙地避重就輕，從諸多指責中，主動承認責任較輕的部分，從而有效引開媒體的關注焦點。從這個角度分析，摩托羅拉手機爆炸危機管理的邏輯終點應該是渠道管理失誤，而渠道管理失誤引發的危機事件屬于多方面因素所造成的：既有政府市場監管失誤的原因、渠道商的貪圖利益的原因、也有不法電池制造商以次充好的原因、消費者貪便宜錯誤選擇的原因。從這個角度看，媒體對摩托羅拉手機爆炸事件的關注很快就會超出摩托羅拉本身，而上升至對政府、渠道商、假冒電池制造商、消費者的消費選擇等多角度的思考，輿論關注的分散性則有助于摩托羅拉迅速降低長時間危機報道的負面影響。
把握輿論的關注焦點，弄清危機典型事件與非典型事件的分野線，巧妙引導媒體注意力，這是進行處理中國式危機事件關鍵要點之一。
中國式危機管理二：面對媒體攻擊如何啟動反傳播策略
“我們關注被劣質產品及其配件剝奪的生命，我們也關注逝者親屬的悲傷，我們更關注幾十億手機用戶和潛在用戶的生命權利……我們試圖剖析摩托羅拉，這一昔日業界翹楚為何近期窘狀畢露，事故連連……一個人上了天堂，就再也不會回到地上。而一個摩托羅拉消失了，替代它的還有諾基亞、索愛、三星，甚至還有我們的國產品牌波導、聯想、夏新。”
這段煽情、攻擊性極強的文字是國內某著名門戶網站的專題《摩托羅拉之殤》的刊首語——在MOTO手機爆炸案發生三天之后，該網站制作了一個內容非常詳盡的專題，分為“屋漏偏逢連夜雨”、“夕陽西下斷腸人在天涯”、“病入膏肓”等幾大板塊，非常詳盡地將MOTO幾十年來的危機事件做了全部的回顧，專題中其攻擊性言辭之明顯令人吃驚。
正如中國市場環境不斷在發生變化一樣，中國的媒體環境也經歷了一個巨大的變化，媒體傳播方式的改變、媒體之間的競爭、媒體市場化的運營都對媒體的社會輿論監督職能提出新挑戰——公正、客觀、真實的新聞報道立場往往在利益的慫恿下發生偏移，一些媒體帶有極強偏向性、主觀性地對企業危機事件進行報道，某些時候甚至主動搜羅假新聞、編造負面消息對企業進行要挾。所以，研究中國媒體的傳播特性、應對來自媒體的攻擊，已經成為企業在中國市場進行危機管理的重要環節。
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