（1）創業階段企業管理規范化實施的重點是崗位角色管理規范化。
在這個階段上本來需要加入企業的每一個人有決心和信心，把創業新生企業作為自己實現其價值的舞臺，把需要自己做的事做好，才能使企業走出創業階段的高死亡期。但是，人員都是剛剛加入進來的，彼此互不了解，對企業發展的前途也沒有充分的信心，都抱著試一試的觀望態度做事。這直接是企業必須立即解決的問題，否則企業組織就會死在這兒了。
這是從員工的態度上提出的要求。同時又要求每一個人不僅有充分高的能力素質以適應所承擔的工作，而且需要有超越崗位工作要求的能力素質，以滿足在企業組織運行過程中不免經常發生的不確定的工作的需要。與此同時，還必須讓每一個崗位角色從情感上都歸屬于企業組織，愛這個新生的團隊及其每一個成員伙伴。只有這種愛才能保證Cye他們的決心，強化他們的信心。另外，還需要每一個員工在情緒上能夠保持穩定，不會因為在這個階段上可能頻頻發生的困難和險阻而弄得垂頭喪氣，或者情緒波動，以至于因為很小的事就和企業組織團隊其他成員形成隔閡發生沖突。
很明顯，在這個階段上，首要的是實現崗位角色管理規范化。只有相對強有力的崗位角色管理，包括能力管理、意志管理、情感管理和情緒管理，才能籠絡住全體員工的心，并充分調動其創造性和主動性，以保證他們把需要他們承擔的工作做好。企業處于創業階段所遇到的風險和不確定因素都很多，任何一個風險和不確定因素的發生，如果沒有強有力的崗位角色管理來維護這個團隊組織的整體統一，企業或許還等不到走過創業階段，就走上了不歸之路。
（2）創業階段企業管理規范化實施的重點不選擇目標體系的原因分析。
相對于企業組織目標體系的管理規范化而言，此時不會存在很大的需求。創業的啟動也就是創業人確立了一個完整的目標體系。創業開始之后，這個目標體系的貫徹實施還剛剛開始，在這個階段對這個目標體系的任何懷疑都會降低信心。這相對于這個新生的企業而言，可能是生命悠關的。這種懷疑和信心的降低，不免給新生的企業組織造成離心散伙的心理影響，使本來就很難穩住的人心，會因此而加重這種人心的不穩。只有到了不得不對企業組織目標體系進行調整發展時，目標體系的管理規范化才有必要提到議事日程上來。
（3）創業階段企業管理規范化實施的重點不選擇組織架構的原因分析。
創業階段的組織架構設計管理規范化的相對重要性，也不會很高。
在這個階段盡管也需要在企業組織內部作出一定的權力和職責的分配，并通過這種分配來明確企業組織內部不同人員之間的關系。但是，一方面，這種界定不易做得過細過死。過細過死的界定，只會使這種人與人之間的關系缺乏彈性，從而導致所沒有界定到的事務工作無人過問，而使這個新生的企業組織運行發生困難。另一方面，稍有規模的創業新生企業在開始運行時早已對企業組織內部不同人員之間的關系作了安排，進行重新調整的需要也還沒有出現。另外，這時往往還必須因人設事。有人能力素質特別強，就得為他設置一個大的單位或部門。有人能力素質偏低，但熱情大，積極性高，有犧牲精神，那么也得對應為他設置一個崗位。這兩種人是企業組織創業階段最需要的人，只有對應給予相應的舞臺和發展機會，才能穩住他們的心。把組織架構當作一只沒有彈性的履，讓這兩種人削足適履，那是不可能留住他們的心的。
（4）創業階段企業管理規范化實施的重點不選擇運行流程的原因分析。
作為企業組織特有行事方式的運行流程本身尚在形成過程之中，任何一個企業在行事方式上，都不能簡單地照搬他人。照搬他人的一套行事方式，只會帶給新加入企業的人員一種壓迫、壓抑感，而在這個時候最需要的卻是發揮每個人的能動性和創造性，而不是通過相對確定的行事方式進行約束和控制。
（5）創業階段企業管理規范化實施的重點不選擇企業文化的原因分析。
對于企業文化建設管理規范化的需求，更是遠遠談不上。企業文化是企業組織運行一定時間之后所沉淀下來的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事習慣的總和。創業新生的企業組織，形成的時間還不長。人們剛剛走到一塊，還處于一種初步的接觸階段，各自的價值觀念、思維方式和行事習慣，還沒有充分展露出來，更不可能有共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事習慣。盡管它對于企業的持續穩定發展會起到決定性的作用，但它是讓企業修煉內功。這種內功作用穩定，但修煉的時間卻相對較長，不是一月半年之功可以見效的。相對于企業組織創業階段的問題，是遠水救不了近火。相對于企業文化所需要作的僅僅是把創業人倡導的價值觀，通過反復說教，讓加入進來的員工認同、接受，甚至直接以它為選擇選人的標準。
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