企業(yè)組織運行是靠人推動的。這人也就是構(gòu)成企業(yè)組織內(nèi)部環(huán)境的四類活動主體——投資者、經(jīng)營人員、管理人員和作業(yè)人員。但在企業(yè)發(fā)展的不同階段上，推動企業(yè)組織運行的主導(dǎo)力量是完全不同的。盡管企業(yè)的發(fā)展需要多種多樣的資源組合，但在企業(yè)發(fā)展的不同階段上，企業(yè)組織運行所依賴的資源卻是不同的。資源的性質(zhì)不同，資源的主體也就不同。因而對應(yīng)于企業(yè)發(fā)展的不同階段，其推動的主導(dǎo)力量也就不同。
相對于企業(yè)發(fā)展而言，如果所對應(yīng)的推動主導(dǎo)力量，對企業(yè)組織運行發(fā)展的前途失去了信心，不愿再為企業(yè)的發(fā)展提供資源支持，處于這個發(fā)展階段上的企業(yè)也就不會有活力，也就不可能實現(xiàn)它應(yīng)有的發(fā)展。
在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)組織的運行需要大量的資金投入，是處于只有投入沒有產(chǎn)出的狀況。因而這就需要投資者這個資金資源主體，多做貢獻，多給理解，多給支持。當創(chuàng)業(yè)起步前的規(guī)劃與創(chuàng)業(yè)運行的實際發(fā)生一定背離時，只有投資者給予充分的理解，并在弄清問題真相的情況下，給企業(yè)組織運行提供所需的追加資金，企業(yè)組織運行才能延續(xù)下去。否則，企業(yè)也就難以走出創(chuàng)業(yè)階段。在這個階段，投資者就是推動企業(yè)組織運行的主導(dǎo)力量，新生的企業(yè)組織能否走出創(chuàng)業(yè)階段，完全取決于投資者的信心和最后的取舍。如果投資者對新生的企業(yè)組織失去了信心，這個企業(yè)也就不可能走出襁褓期而發(fā)展長大了。
因此，加入企業(yè)組織創(chuàng)業(yè)的有志之士，無論自己的學(xué)識多么廣，見解多么高，也都不能目中無人，我行我素，以致挑起與投資者的矛盾，使投資者因為人際關(guān)系問題而對企業(yè)組織運行的未來喪失信心。這在使企業(yè)失去走出創(chuàng)業(yè)階段的可能的同時，也因此會使自己失去應(yīng)有的實現(xiàn)自我價值的舞臺。
也正是這個原因，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)必須強化崗位角色管理規(guī)范化，通過崗位角色管理規(guī)范化的實施，在廣泛、全面調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的基礎(chǔ)上，吻合與投資者的關(guān)系，以強化投資者對企業(yè)發(fā)展未來的信心。
企業(yè)的發(fā)展除了整合企業(yè)組織內(nèi)部活動主體所擁有的資源外，還必須從外部環(huán)境活動主體手中整合資源，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營資源的積累。沒有企業(yè)經(jīng)營資源的積累，也就沒有企業(yè)的發(fā)展。但在企業(yè)發(fā)展的不同階段上，企業(yè)組織運行所需的外部資源可能有主有次，因而所依賴的外部環(huán)境主體也就有所不同。因此，企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，也就必須重點關(guān)注不同的外部環(huán)境活動主體，以獲得它對企業(yè)的認知、認同后，為企業(yè)組織運行所需資源提供支持。
在創(chuàng)業(yè)階段上，企業(yè)組織必須重點關(guān)注的外部環(huán)境活動主體，只能是產(chǎn)品客戶。創(chuàng)業(yè)新上項目產(chǎn)品是否能夠通過市場的檢驗，讓產(chǎn)品客戶認同之后接受它，并用自己手中的鈔票來投票支持其存在和發(fā)展是關(guān)鍵。所以，企業(yè)組織上下所有的人，都要充分考慮到創(chuàng)業(yè)新上項目產(chǎn)品能否與消費者——產(chǎn)品客戶的偏好一致、購買力一致、地域分布一致、價值取向一致的問題。并在產(chǎn)品或服務(wù)所包含的價值之外，通過追加服務(wù)為產(chǎn)品客戶提供更多的價值滿足，以此來爭取產(chǎn)品客戶對創(chuàng)業(yè)新上項目產(chǎn)品的認同和接受。
因此，處在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，無論其經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模是大還是小，都不能有任何形式的店大欺客的事件發(fā)生，更不能有弄虛作假的欺騙行為。客戶就是上帝，就是衣食父母，在這個階段會表現(xiàn)得更為嚴酷。
盡管合作伙伴的支持也顯得重要，但合作伙伴的支持是建立在客戶對創(chuàng)業(yè)新上項目產(chǎn)品的認同和接受這個前提之上的。只有當合作伙伴看到了能穩(wěn)定地獲得合作利益的曙光時，才會與企業(yè)結(jié)成合作伙伴關(guān)系。因此，這就必須避免為遷就合作伙伴而損害客戶利益的事件發(fā)生。
企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，它們在對企業(yè)組織不同構(gòu)成部分上的管理要求也不會完全相同。盡管相對于任何一個企業(yè)，企業(yè)的五個構(gòu)成部分，都是不可或缺的。總體而言，企業(yè)的五個構(gòu)成部分的管理都需要規(guī)范化，但因為企業(yè)發(fā)展所處的每一個階段所面對的主要矛盾不同，因而企業(yè)在不同階段上對企業(yè)組織不同構(gòu)成部分的發(fā)展完善要求也就會不同。這種主要矛盾是直接由企業(yè)發(fā)展不同階段上的特點，以及推動企業(yè)組織運行的主導(dǎo)力量和必須重點關(guān)注的外部環(huán)境活動主體的特點所決定的。
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