“有韌性的盟友”是指什么？
從根本上來說，有些CEO只從公司內部來源獲取外界商業情報，固守僵化的等級制度，并將盈利視為最高目標。這樣會把公司引入危險的境地，甚至可能導致生存危機。在當前的環境中，這種短視的做法絕不可行。
需要真誠地去了解當地的社區，與他們合作，那就是你的盟友網絡，通過他們去了解如何在當地運營，如何接洽和尊重社區，這樣才能讓公司在短期和長期都Cye獲益匪淺。就像前面提到的技術安全問題，“企業社會責任”不僅僅是某個職能部門的責任，而是貫穿整個公司的新興市場運營方針的組成部分，不可或缺。
我在非洲呆過10年，目睹了數10億美元的援助計劃因為未能注意到融入當地社區的重要性而被白白浪費。作為能夠建立互信的有效措施的例證，精明的公司對將派駐海外的員工進行基本技能教育，這不僅僅為公司的投資帶來無可估量的價值，也是公司在整體上融入社區的有形展示。其它公司在運營地區為社區提供離網發電，電力能夠提升安全，增進交流，促進教育，最終都對公司有益。
賦予女性權力是另外一個基本和有效的企業責任元素，女性在長期社會發展和創造繁榮的中產階級市場中承擔的角色至關重要。
我在各行各業都目睹過因為無法融入當地社區而導致的商業失敗。讓人哭笑不得的是，某些新型社交媒體的CEO號稱了解網絡，甚至在幾個月的時間內實現全球擴展，但卻沒能認識到對當地知識的需求。在帕洛阿爾托（加州灣區城市——譯注）可行的做法不見得適用于盧薩卡（贊比亞首都——譯注）。
我很欣賞你在每章的開始引用的名言。說到融入當地，有句林肯的名言特別突出：“我不喜歡那個家伙。所以我得多了解他。”這句話對高管有什么借鑒？
這一點怎么強調都不為過。高管不能局限在管理層的小圈子里，需要接觸各色人等，需要找尋那些挑戰他們固有觀念的人，即使是敵意的看法也有益處。這一點在新興市場特別重要，和各類利益相關者的互動能為決策，特別是人員方面的決策提供信息。向當地人征詢他們的想法、需求和偏好。公司當地代表和盟友能決定公司在市場是成功還是失敗。
按照我的經驗，很多公司認為進入市場最艱難，但他們低估了后續工作的復雜性以及它所需要花費的時間。
我也經常看到這個現象。情報和市場進入首先要求思考以下問題：終局是什么？退出戰略是什么？應急計劃是什么？很多CEO展示了無止境的樂觀精神，因為他們的地位就意味著成功，而且確實需要能夠暢想巨大的成功才能爬上那個位置。但成功之路并非坦途。CEO有時只顧往前沖，忘記了退路，但速度和距離不是沒有代價的。
為了能與盟友、供應商及客戶感同身受，CEO必須去體會他人的環境和經驗。這一點在董事會議室里或公司公務機上是做不到的。通過感同身受能加深了解，改進決策。這是深層次的情報，有時候其價值遠超數據。
我一而再地認識到：自知之明常常來自于對新環境和新人群的體驗，即使這些挑戰了你對現實的認知模式。它意味著突破自我、挑戰自我、反思自我，然后以深思熟慮的堅決行動來改進我們的思維習慣，最終實現建立同盟和擊敗對手的能力。
另外一句很好的引言是哈佛經濟學家托馬斯•謝林關于日本偷襲珍珠港的話：“我們的安排中有一種趨勢，會把不熟悉的事情和不大可能發生的事情混淆起來。”
謝林的話敏銳地提醒我們去持續探索新領域，這樣就能想象、識別不熟悉的事情，從而為不大可能發生的事情做好準備。風險可以有多種形式，但最大的風險往往來自于意外和突發事件。這類事情給我們的決策帶來挑戰，不管是對9/11的反應，還是CEO應對在災難中失去公司員工，網絡攻擊，又或者是外國合作伙伴轉投競爭對手。
考慮到呈指數增長的風險和機會變量以及隨之而來的復雜性，CEO必須更多地為不熟悉的事情做準備，有時還需要應對自覺不大可能發生的事情，甚至是不可想象的事情。
最后一個問題，你在書中指出你每次旅行都帶上強力膠帶，你會建議每個CEO都這么做嗎？
對，帶上強力膠帶、安全別針、頭巾、洗手液、小型急救包、筆式手電、一本好書、紙筆，以及應急計劃。
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