我身處汽車業已經20多年，這些年來，銷售員在這個領域的角色發生了戲劇性的變化，已經到達某種轉折點。
過去，他們的主要工作是討價還價。而今天，顧客可以去網上隨便點擊一下，就能得到本地經銷商的報價，徹底省去了討價還價的環節。
技術也改變了顧客的認知程度。想想一個購車者在他真正進入交易之前可以從互聯網上得到多少關于一款汽車的信息吧：他可以通過視頻來細查一款車，還可以瀏覽之前買家喜歡或者不喜歡這款車的所有評論。這些都迫使銷售員去尋找自己的新角色。
時至今日，我眼見那些最杰出的銷售員都身兼“問題解決者”和“看門人”兩種角色。現代化的汽車有極其復雜的內部電子構件——多媒體、導航、與智能手機同步的設備以及其他裝備——顧客們需要銷售員像蘋果天才吧（Apple’s Genius Bar）里的那些銷售員一樣，告訴他們這些玩意兒是怎么用的，并幫助他們做個性化的配置。
好銷售扮演的角色也類似于梅奧醫院（Mayo Clinic）的首腦醫療計劃（Executive Health Program） 那樣，有一個中心聯系樞紐，引導病人與不同的專家約診，協調保存病人的病例記錄。
買車是個非常復雜的過程，通常包括貸款和上保險、填報稅單和注冊等程序。這個過程中，銷售員很像一個項目經理，他要避免任何失誤，確保顧客盡快搞定這些流程。
而且銷售員需要的技能也會因國際市場的差異而不同。比如在印度，買車是一個家庭躋身中產階層的一項重要儀式。顧客經常帶著自己的父母、祖父母、姑嬸叔舅一起去經銷商那里提車。有些顧客在接過鑰匙前，會要求銷售員在汽車上做一個祈禱。而在中國的一些小城市，許多購車者還不會開車——他們只開過摩托車——所以銷售員通常要教給購車者基本的駕駛知識。像其他跨國公司一樣，我們必須注意到這些地區差別，幫助我們的經銷商找到能滿足這些特殊需求的銷售員。
購車過程中這些改變增加的透明度，也對我們的生意產生了一些影響。從前，銷售員可以憑借卓越的技巧賣掉平庸的車型，企業靠他們來支撐那些不知名的品牌。
今天，這樣的情況不會再發生了，因為顧客們能夠掌握更有效的信息。這種狀況其實有利于“挑戰者品牌”（challenger brands），讓那些后來居上的品牌和車型能夠獲得主導地位。
過去幾年，福特公司就在這些變化中受益良多。當福特的“2009 Fusion”在省油、轉售價值、可靠性上都打敗了豐田凱美瑞之后，人們立即獲知了這一信息。
我在福特最酷的就是同時負責市場和銷售兩個部門。而我們的競爭對手們通常由兩撥人打理這兩個部門。我覺得這種做法大錯特錯。你需要市場部對銷售部負責。汽車業被太多所謂的“市場專家”搞得亂七八糟，他們設計出充滿紀念意義的“超級碗”CYE商業方案，但是并沒促進銷量。我就知道沒必要去買“超級碗”的廣告，因為對于福特這種堅實的、眾所周知的品牌，“超級碗”的廣告沒什么意義。因為我也管銷售，我負有提高銷量的責任感和預見性。（譯者/程明霞）
James Farley 福特公司全球（市場、銷售、服務）副總裁
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