資本并購是企業進入高速成長期的必然選擇。但在目前多數企業的并購案例中，常常可以看到三種不良傾向。其一，急功近利：重眼前輕長遠。其二，貌合神離：有組織沒文化。其三，爭名奪利：排座次爭權利。所以，大量并購項目在光鮮的外表下，大都存在著諸多隱患，隱性成本很高，甚至有嚴重的組織內耗和惡性事件頻繁發生。沸沸揚揚的如國美黃陳之爭，嚴重者如吉林的通鋼事件。
近期圍繞酷6與盛大的資本聯姻，再次成為公眾注目的焦點。
兩個企業的并購，一般由三個層面的問題需要解決。“利合——人合——道合”。利合往往是并購的誘因，人合是并購成功的基礎，道合是相伴長久的保證。
酷6與盛大結合進而曲線上市，走了三步棋。首先，09年11月，盛大旗下的華友世紀與酷6進行股權合并，合并后的酷6網成為華友控股集團全資子公司并繼續保留其品牌。其次，業務整合，華友世紀將無線和音樂兩大核心業務置出，出售給盛大，僅保留酷6視頻業務。最后，正式更名，華友世紀更名為酷6傳媒，酷6正式完成借殼上市。
婚姻的幸福如同穿鞋子，舒服不舒服只有腳趾頭知道。酷6與盛大之爭的是是非非，也許只有當事者才真正明白個中真因。盡管現在尚不能判定這樁婚姻的結局是失敗，但進程中的沖突與矛盾，又為我們提供了一個鮮活的研究樣本。如何解決并購可能帶來的風險，其中的規律性問題，值得探尋。
利合之后，雙方的力量博弈，應該在一個基本的利益共同體的前提下進行。這需要雙方的換位思考和商業理性，缺失這種溝通的前提，因角色和身份的轉換，所帶來的 “同床異夢”以至于“勞燕分飛”往往就成了家常便飯。
并購前的溝通充分是前提。這里的溝通不僅是對當前利益的得失判斷，更是對未來發展的戰略思路、管理企業的領導風格、為人處事的性格特征等等。只有并購雙方真正成為事業伙伴，才有可能走得更穩健和長遠。
并購中的機制規范是基礎。并購企業因為涉及多方利益，因此運營機制上的規范是保證公平性的基礎。務必要從人治向法治轉變，包括利益分配、權力分配和退出機制等等。家長制家族式企業如果在并購企業中延續，導致的利益失衡是不可避免的。
并購后的文化交融是保證。國內相當多的企業，在并購中往往文化沖突而導致內部效率低下。只有真正實現志同道合，才可能和諧共生，相伴長久。
此次并購，酷6和盛大的“利合”意圖很明顯，各自的利益考慮都得到了充分的呈現。稍加留意不難發現，陳李二人對并購的利益期待其實是各懷心腹事。酷6創始人兼CEO李善友說陳看中的是他這個人以及整個團隊。但據熟悉陳天橋的人士分析，陳天橋更看中酷6的應該是可以成為其進入媒體的突破口，在陳關于娛樂帝國的夢想里，一直有很深的“媒體情結”。由此在后來的發展策略上發生的嚴重分歧也就不足為怪。
爆發裁員風波前的種種跡象就能看出，酷6與盛大從未真正融合成為一家人。李善友的熱情開朗，團隊氣氛融洽有激情，而盛大更重理性與執行力，陳天橋的核心地位不可動搖。重組后兩邊員工的交流亦很少。陳天橋雖宣布充分給李善友授權，但依然在操控著酷6的戰略思路。管理風格的差異，戰略目標的分歧，以至管理溝通的障礙，為兩個企業的并購之殤埋下伏筆。多方力量沒有形成合力，導致并購后報表難看，直接導致李善友在并購三個月后就閃電辭職，現又爆出裁員風波。按照酷6最初公布的裁員計劃，將削減80%左右的銷售團隊成員，裁員計劃在兩周內完成。數日來，雙方沖突加劇，負責銷售的高級副總裁郝志中、副總裁曾興曄亦被牽扯其中。已是局外人的李善友只能從旁發出“相煎何太急”的感嘆。
裁員本身也是一場組織變革。尤其在如何解決戰略調整后的人員異動，妥善處理大規模裁員的節奏和方式，關系到并購后企業的穩定。通常有兩種選擇：漸進式和革命式。現在不少企業往往操之過急，喜歡選擇革命式的暴力裁員，大破大立，大進大出，期望一蹴而就。但力量越大阻力越大，常常會傷筋動骨，引發勞資爭端和組織內耗。漸進式以零敲碎打為主，盡管阻力較少，但往往目的性方向性不清，而難以發揮整合優化效應。
最好的方式是計劃式裁員，即本著“系統規劃，分段實施”的原則，裁員目標要清晰，節奏控制要得當。至少相關部門要做好統籌安排，并且裁員的技術性措施要到位，尤其是離職員工的心理疏導。離職員工應該成為企業的財富，而不是“殺手”。裁員的初衷大都是為了降低成本，如果因為大幅度裁員，而成為企業危機的導火線，那就是適得其反。在web2.0時代，溝通失誤引發的負面情緒、沖突、對抗很容易就會被網絡無限放大，一名員工利用自己博客等“小媒體”就可以隨意攻擊自己的企業。所以，裁員過程如何進行有效的溝通、輿論管理、情緒疏導，是防范危機發生的關鍵所在。
這次的酷6并購后的大幅裁員，引發媒體和公眾的大量關注，以至導致對酷6現狀和未來的種種質疑和猜測，本身也反映出我們許多企業管理理念和策略的不成熟。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
