很多大型企業在行業內之所以能夠起到核心的作用，與其規劃好壞的關系并不密切，而是在于其無形之中締造出一個商業生態系統，將其他企業連成了一張巨大的生態網絡。從產業鏈到商業生態系統網絡的改變，將戰略制定的鏈式平面思維引入到了三維立體網絡空間思維之中，商業生態網絡之間的企業相互影響，最終促進了整個網絡的共同發展。當然，如果某個商業生態網絡中的關鍵節點一旦衰敗或者消失，整個網絡都將遭到毀滅的打擊。
商業生態系統網絡中核心企業的作用就是為該網絡其他成員創造出一個提供解決方案的平臺（現在總是炒的較火的“平臺戰略”），通過幫助其他企業提高水平從而達到提升自己業務的目的。消費者也是這個網絡中的一個關鍵的節點，他們參與設計，參與評論，最終選擇購買產品，一個健康的商業生態系統總是優于其他那些系統。
隨著商業生態系統網絡中的關鍵節點不斷放大增強，系統網絡也會不斷擴張，不少企業融入其中，這就帶來一個問題，該系統中所輸入的產業類型會越來越多，從而系統中行業邊界的概念會越發模糊，往往輸出一種新的產業屬性。
傳統鏈式結構主要是由企業的上下游構成，并參與了企業產品與服務。但是在商業生態系統網絡中企業的種類卻多種多樣，除了給自身提供技術、產品、融資等公司，甚至可能還包括企業的競爭對手和雙方的消費者（蘋果和三星就是這樣一種微妙的關系，一方面，各自有為其提供技術、零配件、融資的公司，蘋果本身也在向三星購買著核心零配件，另外，三星也在使用著蘋果許多專利與技術）。此外，一個商業生態中還存在一定的媒體、咨詢機構等這樣的宣傳組織、智力服務類機構，它們雖然不參與企業的實際生產，但是卻在一定程度上對企業經營起到了推波助瀾的作用，不可小覷。
隨著商業生態系統網絡的現象越發普遍，傳統規劃分析思路很明顯已經失效。利用傳統思路進行規劃必然已經不能緊跟時代的步伐，給一個商業生態系統精準的定義一個嚴格的產業邊界已經是不可能的事情，假設已經不成立，后面的推論再過完美，也不過是一個學術游戲。
企業在規劃之前一定要搞清楚自己目前所處的生態位置，規劃失敗的原因之一是很多人看清了行業發展的趨勢，卻沒能認準自己所處的生態系統中的位置。網絡中所有的企業會形成一個強有力的系統，既可以攜手共進，又能抵御外部沖擊。一個好的商業生態系統必須具備三個特征，即資源循環、產品流動、信息共享。一個好的生態系統網絡，其成員必定都會在一個好的系統中得到發展。但如果這個系統網絡出現了不利因素，節點衰敗或消亡、鏈條中斷等，則會面臨著整個系統網絡崩塌的局面。
從商業生態系統的理念出發，我們可以看到企業在制定戰略時，一定要注意以下三個方面的內容：
一、跳開傳統的封閉思維，將注意力從以往的產業鏈式思維中過渡到現在的商業生態網式思維中來，將注意力從過去的僅僅聚焦在影響本行業發展因素過渡到制約本網絡的思維中來，將從過去的你死我活的零和競爭轉變到現在共贏的合作體系上來。
二、企業要扮演好自身的角色，在網絡中存在著少量的核心節點即關鍵企業，如果你是這些企業的管理者，你要時刻想著能夠為商業生態的網絡帶來什么，而不是去蠶食那些小的節點（企業），要向他們提供所需的資源，吸引更多的節點加入進來，共同將這個網絡編織的更好；網絡中其他的節點也要考慮自身的實際，我們到底能夠為網絡提供什么，如何更好的將網絡中的鏈條夯實；沒能成為網絡成員的企業應該利用自身的優勢，尋找到網絡中所能填補的空隙融入進來。
三、企業不止一面，東方不亮西方亮。同一個企業可能會進入到不同的生態網絡之中，商業生態的網絡絕不是一成不變的，這個不變一是指網絡中的節點企業，可能存在著進入、退出、衰竭與消亡等多種狀態，二是指同一個企業可能在某個網絡中是核心節點，而在其他網絡中則是一般節點，并且這兩種狀態可能隨著局勢的不同而發生著轉變。昔日輝煌的塞班生態系統早已被蘋果的ios生態系統與安卓生態系統擊得潰不成軍，名存實亡。現在，雖然諾基亞與微軟聯手，諾基亞也將希望都放到了與微軟的合作上，希望能再次打造一個新的商業生態，但遺憾的是，微軟卻在另一個商業生態網絡中積極布局，以此推進更高的市場份額。
企業一定要重視其在商業生態系統網絡中位置的重要性，一家企業可能會受到與自己業務無關的企業影響。如果還只是將思維停留在原來以產業鏈為基礎思考問題層面上，未免過于狹隘。一些決策，對產業鏈上的企業沒有太大影響，但可能會無形之中傷害到了自己賴以生存的商業生態，蝴蝶效應在當代社會背景之下正變得越發明顯。企業如果不能照顧到整個生態系統網絡的穩定狀況，而只是一味地進行著對自己利益最大化的規劃，往往可能是害人害己，贏得了當下而輸掉了未來。
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