3、單品突破，找對市場切入點
養元旗下有多個產品，核桃露、核桃杏仁露、花生杏仁露、花生核桃露等等。一開始進入市場的時候要全部一起上嗎？不可以。我們必須考慮消費者的接受能力和企業的推廣成本。養元最初的知名度也不高，還帶著好多個產品種類一起進入市場，消費者就更分不清誰是誰了。如果消費者對你的認知模糊不清，就不會產生信任，沒有信任人家憑什么把錢拿出來換你的產品呢？
同時，若是企業要用養元的旗號來一起推廣這么多產品，想讓消費者認識清楚并逐漸形成好感與信任，需要更大的時間和資金成本。所以最好的辦法就是，選一個產品來作為主打，其它產品順勢帶動。于是核桃露變身六個核桃，結合精準定位與規模傳播，快速占領品類領袖位置，其它產品就自然帶入渠道一并銷售了。
對于互聯網平臺而言，它的產品可以理解為是各種類別用戶的體驗。我們自然是希望所有人都可以來這個平臺進行參與互動，就如同養元想把所有的產品都一下子賣出去一樣。不過在最初階段，還是需要考慮清楚我們的用戶可以分為幾類，然后找到其中最容易聚集產生效益的那一類來主攻猛打。只有這樣集中所有優勢資源，先攻下一個點，才能逐漸帶動出面的規模化效果。否則就會無所適從，處處掣肘。當然，如果你有劉強東的融資實力，就不用在乎這么多了，只要方向是對的，砸下去就是。如果沒有，須切記，謹行之。
4、渠道為王，品牌跟上
養元從2009年開始運作六個核桃這一產品，確切的說應該叫作產品概念，品牌賣點也一直在貫穿始終。而在2011年才開始有市場的大規模爆發，就是因為渠道的發展需要時間來一步步踏實精進積累，才能為品牌的快速崛起提供充足的后方動力資源。
在這一過程中，同行業同類企業中不乏更具實力者，沒有抓住這一品類機會就是眼光與魄力的問題了。但渠道的力量是快消品牌爆發增長的強大基礎，必須做好這方面的前期規劃與充足準備，才能展開大規模的品牌攻勢。否則所有的定位與傳播工作都會造成鋪張浪費的成本危機。
而互聯網的渠道一定不會像快消品這樣實際可見，網絡的渠道我們可以理解為是人們的口頭轉述與在線轉發。那如何做好這方面的“渠道”工作呢？養元之所以能夠扎實的培養起渠道的資本，一是靠產品，二是靠團隊。那互聯網項目的產品和團隊是什么？這個問題需要有不同角度的理解。
購物類網站，產品就是你在線銷售的商品，要符合市場需求，要好賣；團隊就是你的技術人員、銷售人員、后勤人員等，要業務熟練、精誠合作。而對于社區類網站來說，產品就應該是你用來維系用戶活躍度而需要提供的可供瀏覽分享互動的內容，團隊除了后臺作業人員外，還需要包括內容的研發與制作團隊。
只有在確保產品內容數量與質量的前提下，才能發揮出渠道的力量，也就是獲得用戶的轉述與轉發，也才能夠維系好用戶的活躍度，有效促進流量的增長。更是如此，以上所說的關于品牌的相關工作才能發揮出有效的作用。【創業網Cye.com.cn】
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