春秋戰國是中國的思想大解放時期，產生了燦若星河的諸子百家，其中有兩支發揚光大，一支是儒家，另一支是法家。秦始皇時曾經焚書坑儒，獨尊法家；而到了漢武帝時期“罷黜百家，獨尊儒術”，儒家后來居上，成為顯學。不過，這并不意味著儒家統治了一切。老冀一直覺得，漢武帝之后2000多年的中國一直都是“儒為表，法為里”，不知道大家是否同意？
深深植根于本土的中國企業家們，他們的思想自然也離不開深厚的中國文化的熏陶。這點跟老冀在印度看到的情況有所不同：由于歷史上一直遭受外族的統治，特別是近200年英國人的統治，很多印度企業家表現得非常西化。
回到中國，老冀有幸在這個商業英雄時代做了將近10年的記者和觀察者，有幸與兩代中國企業家的代表人物柳傳志、任正非、馬云、馬化騰或者有過直接的采訪，或者有過近距離的觀察。老冀發現，他們也是繼承和發揚中國傳統文化最好的企業家。
柳傳志和任正非是中國最早的一代創業企業家的代表，兩人都出生于1944年，都是過了不惑之年才創業，他們創立的企業都發展成了真正的跨國公司。不過，兩人的管理思想卻有很大的不同。
柳傳志有句管理名言“搭班子、定戰略、帶隊伍”，老冀覺得充分體現了儒家的“人治”思想。柳傳志一向強調，具有優秀品格和管理水平的“帶頭人”是最關鍵的管理要素。2001年為了解決聯想同時發展自有品牌和代理業務，而楊元慶和郭為兩位帶頭人不“兼容”的問題，柳傳志不惜將當時的聯想分拆成聯想集團和神州數碼，兄弟登山，各自努力。后來聯想控股在發展私募、農業等業務的時候，也是經過反復考察，等到領頭人趙令歡和陳紹鵬到位之后才放手去做。這些年柳傳志也參與過君聯資本（原聯想投資）、弘毅投資、聯想之星等投資項目的論證，每次他都向投資團隊強調，必須找到合格的領頭人，為此他還與這些被投資企業的帶頭人面談。
柳傳志還經常說一句話，“把聯想辦成沒有家族的家族企業”，這也是儒家“家天下”思想的具體體現。在聯想大家庭當中，聯想人更多地把柳傳志看作是一位慈祥的大家長，大家尊敬他，但并不怕他（早期跟他一起創業的人除外）。
對外，柳傳志也是長袖善舞，聯想一開始是“國有民營”，與大股東中科院相濡與沫，一直到2009年聯想控股才通過引入外部投資者，平滑地完成了過渡。在老冀看來，柳傳志非常善于跟政府溝通，恪守儒家的中庸之道。
任正非則是另一個極端。在老冀看來，任正非的管理哲學更多地來自于法家。在這種思想的指引下，華為就像一臺高速運轉、縝密無比的機器，滾滾向前。
任正非一向強調，華為沒有個人英雄存在的空間，強調集體奮斗。除了任正非和孫亞芳，很多人恐怕說不出華為還有哪些高層管理者。在法家秩序井然的管理體系中，所謂的高層管理者都只是螺絲釘，隨時能夠被替換。這種對“法”的極度重視讓華為有著超強的執行力和戰斗力，卻似乎少了點人情味。例如，華為早期規定，代表處的負責人不得本地任職，這個規定就讓一些夫妻不能團聚。很多華為海外市場的高層也是今天在英國，明天就被派到日本，不會考慮家屬的情況。
老冀認為，法家更強調制度，弱化個人作用，法家的管理思想反映到企業層面，必然是更加注重通過制度對各業務板塊的控制。雖然華為已經發展到了年營業收入超過2000億元如此大的規模，卻仍然是一家完整的實體公司，仍然聚焦在通信這一個領域。即使華為從2011年開始大力獨立發展企業和消費者業務，仍然采用了事業部的體制，保持對這兩塊業務的絕對控制。
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