微信每天都在蠶食短信的收入，這是不爭的事實。然而，更深層次的問題是騰訊會變成中國聯通、中國移動，取代電信運營商的角色嗎?部分地講，會的。除了微信，經由互聯網架構的視頻和音頻的傳遞也已經被廣泛使用，只不過沒有像微信這樣讓云云大眾普遍采納。
記得中國聯通集團董事長常小兵說過，騰訊可能是未來運營商的最強有力的競爭對手。可是，今天通信運營商們業務被蠶食、客戶被分享的案例遠遠不是一個騰訊的微信。新浪、搜狐的微博呢?智能手機上流行的“憤怒的小鳥”和“水果忍者”呢?還有那“酷狗”音樂搜索和播放器呢?我的天呢，從一個簡單的手機終端應用來看，運營商已經被萬眾“蝦兵蟹將”包圍的水泄不通，騰訊只不過是條聚光燈下躲不過去的大蟲而已。
其實，和中國聯通常小兵、中國電信王曉初這樣的高管們一樣，企業家們真正需要思考的是如何理解自己的邊界、如何劃定新的邊界。傳統的企業競爭戰略的核心是確定產品和服務的內涵，以及盡量準確地定義你的目標客戶群體。這其中包含了“邊界”的概念。舉個例子，我們打網球的時候，單打和雙打的邊界是不同的，如果單打用雙打的邊界，那你的球藝水平得分立馬提高不少，因為雙打的邊界定義比單打寬了不少。CEO們，尤其是那些有著十年、二十年以上行業經驗的領導者們，常常不會主動問自己，我們競爭的邊界需要改變嗎?或者被人改變了嗎?就好像我每次換上球鞋下場打球，不會問問對手：“嗨，老弟，今天對打邊界在哪里啊?”
問題就出在這里，機會也可能浮現于此。我在歐洲出差腳扭傷了，去看“腳醫”。我發現這位“腳醫”的辦公室一角，排列著一個漂亮的鞋架子，上面除了鞋子，還有左右腳不平整的鞋墊、腳骨有毛病的鞋撐子等等。她告訴我，這個漂亮的鞋架子帶給她的收入沒有醫療門診費高，但極大的方便了她的一些病人。有的病人常年來她這里購買鞋子和鞋墊，順便開點藥什么的，她覺得工作開心有趣。醫生門診的“邊界”顯然被她重新定義了。無獨有偶，在美國弗吉尼亞州的一家醫院，大膽嘗試“以多對一”的特殊門診服務模式。一名有高血壓、高血糖、高血脂的“三高”老年患者，來到門診后面對他的是內科、泌尿科、心血管科、骨科、眼科等五位醫生，同時出現在現場共同交談他的病情和最佳的治療步驟。這應當是一項比較昂貴的服務，但從病人的角度，這極大方便了診斷的效率和質量、極大節省了病人時間。類似地，一位治療腰脊椎錯位的醫生在同一間門診辦公室內，允許十名病人同時在場，逐個接受醫生的診斷，共同觀摩和提問過程中的問題。結果是，十個病人花費的總時間只有六個人左右的時間，許多相同的病狀和問題，病友之間迅速獲得答復和心理上的輔療。
CEO們應當如何思考自己的邊界呢?我覺得至少有四個角度可以去嘗試。第一，行業上下游滲透的可能性。任何一家企業都處在行業價值鏈的某個或某幾個環節上，比如傳統的煤炭開采企業上游是勘探、下游是煤炭作為消耗品的各類用戶，比如發電廠、水泥廠等。為了平衡煤炭價格波動所帶來的收入波動，許多大型煤炭公司同時擁有發電廠、水泥廠，有的還在物流(煤炭運輸)環節建立了自己的企業，這些“非煤”業務的收入可以占到一些煤炭開采公司的30%甚至更多。沿著同樣的思路，為了提升客戶忠誠度和自身的凈利潤，有的煤炭企業甚至為不同客戶預先配好特定種類的煤炭產品，把選配這個環節從客戶端上移，更精準地配送、更及時地配送，既方便了用戶又增加了利潤。因此，今天成功的煤炭企業的戰略邊界已經不是傳統意義上的煤礦開采和銷售這個狹隘的定義Cye.com.cn。
第二，擴展到關聯產品或關聯服務的可能性。比如前面提到歐洲的“腳醫”增加了特種鞋和鞋墊等產品的供應，她的思維跳出了傳統的醫生只負責診斷看病的范疇。在今天的商業銀行服務內容中，“存款理財化”現象勢不可擋。中高收入的存款客戶已經不滿足把幾十萬元或更多的錢存在銀行里吃利息，而是會考慮去買回報率更好的理財產品。這迫使銀行必須通過外部合作，來獲得諸如信托、私募公募基金、保險等金融產品以滿足這些客戶的胃口。顯然，商業銀行的邊界已經變寬，寬到銀監會、證監會不斷下發新文件來調整這些“新邊界”所帶來的可能的風險。同樣地，企業貸款的需求內涵也在變化，逐步走向多元化。公司發債或結構性融資等大量蠶食傳統的貸款業務，境外發債也成為商業銀行為企業客戶服務內容之一。而這些業務從某種程度上已經進入了投資銀行的邊界。
第三，及早洞察客戶使用習慣或標準的改變。比如傳統醫院的服務流程，把一名病人診斷、拍片、驗尿抽血、住院等環節完全分離。多名醫生同時為一名病人診斷，多個后續檢查環節集中由一人導引完成，這徹底改變了病人就醫的效率和質量。這個流程的創新是基于對特殊人群的特殊服務需求提供的，改變了過去的服務標準。類似地，隨著中國國內收入水平的提高，家政保姆服務向專業化和更高標準發展。烹飪技術、護理知識、兒童心理學、基本外語能力等都成為有競爭力的家政服務企業的新標準，當然為家政公司和服務者帶來的收入水平也會大幅提高。很顯然，這樣的服務標準和內涵，已經超出了傳統的家政服務邊界。然而，那些卓越的競爭者恰恰是不斷調整邊界來獲得自己的優勢。《財富》世界500強企業寶潔公司，能把不起眼的日用化學品從牙膏牙刷尿不濕到洗衣粉六十多年來保持領先的世界市場地位，一直都把洞察客戶使用習慣放在戰略制定的首位。比如，寶潔為它最大的客戶沃爾瑪供貨的標準不是單一產品的好壞，而是為沃爾瑪提前做出產品系列規劃、貨架擺放設計、貨架盈利預測，以及配好全年促銷活動的促銷計劃制定等。剛進入寶潔公司的年輕銷售經理，體會到的不是賣產品，而是像一名管理顧問、銷售顧問，通過與沃爾瑪的采購經理并肩作戰，做出品類銷售和盈利計劃。
最后，學會底層思維。底層思維就是理解哪些東西是你的企業賴以競爭的基礎，這些基礎的東西有無在悄悄地改變。如果有改變，則意味著你業務的基礎不再堅實，其他人也可能進入你的行業了，這是最殘酷的一類競爭。在創新領域，有一類“顛覆式創新”(disruptive innovations), 就屬于這類。Lytro照相機的出現就對眾多數碼相機廠家產生了深刻影響，因為這款相機采用完全不同的底層技術，實現“先拍攝，后對焦”。發明人吳仁(Ren Ng)在斯坦福大學攻讀博士學位期間，就開發了光場技術。后來他決定創建自己的公司，而不是將該技術出售給其他廠商。此前Lytro已獲得約5,000萬美元的風險資金援助，主要投資者包括安德森-霍洛維茲基金(Andreessen Horowitz)、Greylock、恩頤投資和K9等。
他曾同蘋果聯合創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)會面，并共同探討了在蘋果iPhone智能手機當中內置光場傳感器的可能性。
傳統通信運營商的業務基石是通信網絡覆蓋和運營牌照，這兩樣東西有一樣改變都會帶來沖擊。互聯網技術，從早期的VoIP和Skype，到今天的米聊、微信都是進一步的延伸。傳統通信網絡的基石被撼動了，全世界都沒有哪家公司可以成功抵御，這也是為什么全球資本市場給運營商的市值都逐年下降。國內運營商的領導曾經不情愿做“管道商”，但事實是，做一個有競爭力的管道商也不容易。當一個企業的基石被撬動的時候，就如同正下著的棋盤被外力推了一把，盤上棋子的位置被迫改變了，要想繼續下同一盤棋，只能面對現實，做重大戰略調整。今天對騰訊微信收費，只能是權宜之計，有效的競爭必須做底層思考。我看到有名電信專家在解釋微信對信令信道的占用是收費的主要原因。沒有太多消費者聽說過信令的概念，但按我的了解，國家沒有任何法律或規定對信令可以單獨計費。每次你家里桌上的電話響了，這個振鈴信號就是走的信令信道。對微信收費，這就好比你家桌上的電話振鈴十次，你沒接起來，但你仍要為這十下鈴聲付費，盡管你已經付了微信的流量費。馬云和萬達王健林的賭注，不是個玩笑，是對零售業基石被撬動的不同理解。記得在網上購書的起始年代，美國一家連鎖書店曾經試圖加大書店內部設施投資來抵御網購，比如他們發現，不少讀者愿意很晚還待在書店里翻書，有的是喜歡飯后散步去逛書店。因此，他們就延長營業時間、增加舒服的沙發區域、添設咖啡和食品供應服務，等等。今天這家叫Border的書店已經關門了。國美創始人黃光裕先生是位令人尊重的遠見者，早在馬云剛開始推動淘寶商城的年代，他就預言了國美最強大的敵人不是蘇寧而是網購。不僅如此，他還看到了電子商務融合國美電器全國密布的零售網點對物流成本和服務產生的優勢。越早具有這樣的底層思維，對企業的命運越有不可估量的價值。當CEO們不予理睬底層基石變化，而請所謂一流咨詢公司來做套戰略規劃應對挑戰時，那就像把高血壓引起的頭痛當成習慣性偏頭痛來醫治一樣。更糟糕的是，當公司的治理結構有問題、高管們都是清一色“職業經理人”思維模式，忽視底層基石變化是CEO們最經常的毛病，因為應對底層基石的改變需要的常常是要企業革自己的命，這的確是一項艱苦卓絕的使命!
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