從模式到戰略
移動互聯網時代的到來不僅給運營商帶來了機遇，也帶來了挑戰。對于這一新興的領域，運營商亟需采用一種新的運作模式來經營。分析國內外電信運營商在移動互聯網領域的運作模式，主要有三種，
一種是圍墻模式，即運營商獨占移動互聯網產業價值鏈上的所有環節，一家通吃網絡、業務運營平臺和內容三大價值鏈環節，以沃達豐集團為代表的眾多歐洲移動通信運營商就是如此。
一種是管道模式，即運營商只做網絡接入提供商，只做數據傳送，不參與價值鏈上的其他環節，如歐洲移動運營商和記黃埔“3集團”。
最后一種是渠道模式，即運營商部分參與產業價值鏈上的其他環節，如網絡自建、業務平臺部分自建部分合作、內容部分自建但更多的是通過與眾多的內容提供商合作的方式。如NTT DoCoMo、SKT等。
以中國移動為代表的中國電信運營商擁有巨大的用戶資源，不僅扮演著網絡接入商的角色，還是服務提供商，同時對終端制造行業和內容提供商都有著一定的影響力和控制力。因此中國的電信運營商都不甘淪為管道，力主參與到價值鏈的更多環節之中。只是互聯網行業經過十多年的自由發展，已經形成了眾多網商，其中不乏實力強大的諸如騰訊、百度這樣的企業，電信運營商已然無法獨占移動互聯網所有的價值鏈環節，因此，渠道模式成為電信運營商的首選。
在這樣的模式選擇下，中國移動已經有重點的介入到多個移動互聯網領域，如手機操作系統、移動商城、手機支付、手機游戲、移動搜索、手機閱讀、移動SNS、移動IM等。中國移動希望通過對移動互聯網重點領域的介入，對整個價值鏈實施主導性的影響。
這個目標設定很合理，但并不容易達到。3G時代的移動互聯網產業鏈與2G時代大為不同。2G的業務運營模式相對簡單，產業鏈也較短，移動運營商成為產業鏈的主體和領袖是水到渠成的事情。但在未來3G時代，隨著電信業務逐漸由語音業務向數據和多媒體業務轉化，電信產業鏈也由原來的簡單的基礎網絡運營商和電信設備提供商向提供電信個性化服務支持以及終端銷售等環節延伸，電信產業鏈正在不斷延長，掌控整個價值鏈的難度在不斷增加。王建宙在接受《互聯網周刊》記者采訪時也表示：“電信運營商有可能不再是天然的產業鏈中心。”
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