通用汽車英國市場傳播部門負(fù)責(zé)人丹尼斯·曲克（Denis Chick）坦言，在歐寶-沃克斯豪爾電動車取得成功之前，有一段時間它的發(fā)展情況很不理想。“此前我們開發(fā)了一款極新潮的汽車，但是它非常昂貴，而且不能充電，因此銷售量并不大。我們對這款汽車的研發(fā)投入很大，但是造出的汽車卻被證明不適用。”
曲克補(bǔ)充說，通用汽車在過去的幾年里，一直都在向媒體強(qiáng)調(diào)，歐寶-沃克斯豪爾混合電動車為何將很有市場，因?yàn)樗鉀Q了消費(fèi)者的電動車‘行程焦慮’問題，不會在電池電量耗盡后讓人束手無策。
“許多媒體不了解這款車的優(yōu)勝之處。我們請來媒體朋友，讓他們充分感受該款車的駕駛體驗(yàn)。讓他們知道，為汽車充電的費(fèi)用很低，以一杯茶和幾片土司的價格，就能讓汽車跑15英里，而且在再次充電之前可以行駛370英里。”
曲克說，企業(yè)鼓勵員工分享創(chuàng)意，聽取包括生產(chǎn)線員工在內(nèi)的員工意見，在產(chǎn)品研發(fā)中，正是由于生產(chǎn)線員工的意見幫助企業(yè)制定了一個更有效的造車方案。“企業(yè)時常保持至上而下的交流，讓員工感到自己不是一個獨(dú)立體，而是身處集體之中。這種意識必須融進(jìn)企業(yè)文化，必須得到最高管理層的支持。”
觀點(diǎn)
谷歌如何創(chuàng)新
今年2月谷歌被美國《快公司》雜志（Fast Company）評為世界第三大創(chuàng)新企業(yè)。但是，谷歌的規(guī)模和架構(gòu)意味著它很難進(jìn)行創(chuàng)新，它的員工很難有創(chuàng)意激情，一位不愿意透露姓名的前谷歌高管如是說。
幾年前我加入谷歌的時候，當(dāng)時它就像一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，我所在的歐洲部門只有幾個人。
現(xiàn)在谷歌改變了許多，已經(jīng)從小企業(yè)架構(gòu)演變?yōu)辇嫶蟮目鐕M織。谷歌有許多內(nèi)部流程，以及官僚主義現(xiàn)象。而以前則相反，它會拿出一些解決方案，緩解內(nèi)部人員變動、結(jié)構(gòu)變動帶來的問題，方便人員調(diào)動、工作地點(diǎn)變動。我很慶幸能在那樣的企業(yè)氛圍里工作。
我認(rèn)為大企業(yè)很難讓創(chuàng)業(yè)精神融入到自己的企業(yè)文化中，因?yàn)榇笃髽I(yè)不可避免地都有一套工作流程。或許可以通過某些方面的變動改進(jìn)大企業(yè)，但是大企業(yè)的主體架構(gòu)不會因此而改變。
如果一家大企業(yè)形成了權(quán)利下放的組織架構(gòu)，那么很多工作都能更快速地開展。譬如，如果倫敦的經(jīng)理有決策權(quán)，那么即使企業(yè)總部在印度，我們就可以說“這家CYE企業(yè)像小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣運(yùn)作”。反之，如果一項(xiàng)決策必須由總部拍板，那就是不同的情況。在谷歌，所有的主要決策都必須由加利福尼亞州的谷歌總部管理層拍板。如果谷歌采用另一種組織架構(gòu)，設(shè)立獨(dú)立運(yùn)作的區(qū)域部門，就有可能讓工作更高效。
在我離開谷歌前幾個月，高層管理人員對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，讓谷歌更像一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，他們以產(chǎn)品分工負(fù)責(zé)原則調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。或許谷歌高層認(rèn)為這樣做能夠奏效，但是我卻看不到有多大變化。
當(dāng)員工被賦予某些決策權(quán)后會感到高興，也會對工作成果更加滿意。這是我現(xiàn)在所在企業(yè)的現(xiàn)象，我現(xiàn)在所在的企業(yè)是一家比谷歌規(guī)模小得多的國際企業(yè)。這家企業(yè)的內(nèi)部流程很簡潔，面對問題有很大的處理靈活性，這就意味著我擁有決策權(quán)。如果你只有執(zhí)行權(quán)，那么即使有高薪，你仍然沒有工作激情。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 4 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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