麥肯錫的一份研究報告表明，過去20年全球大型企業(yè)并購案取得預(yù)期效果的低于50%，具體到中國，則有67%的海外收購不成功。
如何衡量一項并購是否成功？其標準是什么？
仁達方略管理咨詢公司董事長王吉鵬認為，好的并購應(yīng)該能創(chuàng)造價值，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)要素，包括技術(shù)、品牌、資金、渠道、生產(chǎn)能力和管理經(jīng)驗的重新組合和配置，從而提高企業(yè)的競爭能力。另外，在商業(yè)價值以外，這些并購還能改善市場環(huán)境、創(chuàng)造消費者價值、增加就業(yè)等等。
成功的并購必須建立在清晰的企業(yè)戰(zhàn)略之上。
沒有戰(zhàn)略指引的并購就如沒有航向的船，什么風(fēng)都不是順風(fēng)。當(dāng)年，TCL集團收購法國湯姆遜的失敗就是因為沒有以企業(yè)戰(zhàn)略為基準，沒有弄清楚為什么并購？一提到并購，估計很多人就將其認同為擴大產(chǎn)能，實現(xiàn)品牌國際化，擴大銷售渠道等等連貫性的舉措。其實，并購沒那么復(fù)雜，如果目前企業(yè)戰(zhàn)略需要通過并購實現(xiàn)技術(shù)、品牌、資金等要素的重組與配置，那么判斷此次并購成功與否的標準就是以上要素的重組與配置是否達到預(yù)期的目標；反之，如果被收購企業(yè)垮掉符合企業(yè)戰(zhàn)略，那么這次收購也應(yīng)該算是成功的。所以，我們說戰(zhàn)略引導(dǎo)并購，并購僅僅是實現(xiàn)戰(zhàn)略的一種實施途徑，有了戰(zhàn)略自然就有了清晰的并購評價體系。
TCL在收購湯姆遜以后，李東升問韋爾奇：“如何讓TCL收購的湯姆遜電視業(yè)務(wù)賺錢？”韋爾奇的答案是：“我也不知道，所以當(dāng)年才會賣掉。”雖然，李東升與韋爾奇曾面臨相同的問題，但是最后的結(jié)果卻不一樣。17年前，韋爾奇把這塊業(yè)務(wù)賣給湯姆遜時，總收益接近20億美元。而TCL湯姆遜業(yè)務(wù)卻全面陷入了內(nèi)憂外患的境地，由此直接導(dǎo)致李東升兵敗法國。為什么會有這樣截然不同的結(jié)果？因為目標的清晰度不同。戰(zhàn)略目標是贏利，最快捷實現(xiàn)這個目標的途徑就是最有效的，所以韋爾奇毫不猶豫地賣掉。但是，李東升可能將TCL的國際化進程、技術(shù)提升、企業(yè)形象等等一系列因素融入到了這次并購中，在實施的過程中，他沒有戰(zhàn)略作為指引，沒能分清主次，所以導(dǎo)致了最后的失敗。并購過程是系統(tǒng)的、綜合的行為，但是綜合不等于“攪合”，至于防止并購措施由“綜合”演變成“攪合”的關(guān)鍵就是戰(zhàn)略的指引作用。
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