雖然看起來iPhone 的戰略沒有改變，但其實在做微調。
iPhone一代采取與運營商通信業務分成的模式。但通信運營商對此有抵觸情緒。進入第二個時代后，變成了跟內容folder分成的形式。應用一旦完成，成本就不會增加。
所以如何將它放在更大平臺是他們要做的。第二個時代跟通信運營商有終端銷售合同，比起一時代從資費分成，這次終端分成降低了抵觸感。
另一個特點就是只跟一個運營商簽約，但是用戶分散之后就跟多家運營商進行了合作。除了中國移動，全球未跟iPhone合作的大型運營商只有日本的DoCoMo一家。為了征服所有運營商，也許iPhone會開放一部分管道給運營商。
收購Sprint的目的
筆者：管道化帶來的價格戰會不會導致軟銀利潤下降?
森行真司：首先，我有個疑問，雖然管道化變成了流行語，但真是這樣么?這并不是現在才開始的。在iPhone之前， Docomo有i-mode，但其他運營商也有自己的模式，其實差別不大。當時的價格競爭也不是很激烈。也就是說，在成長階段，價格戰打不起來。
最重要的是，通信運營商在進行新的嘗試。舉個例子，KDDI的SmartPass業務。目前為止，通信運營商注重硬件設備的投資，內容包也外包給其他公司，自己的利潤僅為代收費，利潤率不到1%。SmartPass即KDDI購買應用，再提供給客戶，也就是將成本回收之后，繼續取得的收入即成為利潤。比如說手續費10%，利潤率有3~4成。
在智能手機時代，導入這種做法將有更大潛力。這里要考慮的是，在整個商務圈中最重要的是什么。第一是資金，二是客戶信息，三是品牌。有三個要素，再加上很強的意志，就很有可能成功。最先導入的公司獲益最大。但是過了幾個月后，其他運營商將推出類似業務。
最近各個公司說，如果換了智能手機，數據的ARPU值將上升2000日元。最重要的一點是，智能手機用戶中，中高年齡層用戶增多。十幾年前地鐵中乘客都在讀晚報，最近乘客的中老年用戶換成用智能手機閱讀。雖然之前的手機也有閱讀新聞功能，但操作不便。晚報每份140~160日元，20天上班來算，大概有三千日元支出。
這種消費慢慢已經進入運營商口中。運營商競爭的余地會限定在這些周邊領域。當時i-mode以年輕人為目標人群，但隨著操作方便的智能手機的發展，用戶拓展到中高年齡層。
筆者：但在日本很多顧客認為軟銀的網絡服務較差。軟銀對此采取了哪些措施來提升用戶體驗呢?
森行真司：之前也說過，收購沃達豐日本時，沃達豐網絡較差，所以剛開始目標客戶為低端用戶。在導入iPhone之后，在大城市周邊設置了基站。軟銀的iPhone客戶以城市用戶為主，他們也不會經常去鄉下，因此它的戰略是滿足絕大多數用戶的需求，在大城市建基站。然后再不斷輻射周邊擴建基站。
也就是說，軟銀選擇目標客戶時非常明確，每個階段采取不同的戰略。在全世界范圍做用戶調查，開發用戶最需要的商品。比如通過調查，了解用戶不需要高端機，只需要多種顏色的機型。軟銀的戰略就是在收集用戶回饋后非常細致地分析用戶的需求。而一般公司都是在決定了某個戰略后，再強加給用戶。
從心理學上講，用戶滿意度其實是事先確定的。比如顧客對DoCoMo的高品質要求期待更多，網絡一出現問題，用戶就會有反應。而軟銀期待較低，出現問題也不會有太多非難。所以完成度低的產品也容易推出，失敗了也沒有特別大的影響。所以回顧5年業界內的新行動，基本都是軟銀發起的。
筆者：軟銀收購Sprint的目的是將移動互聯網業務推廣到全球范圍么?接下來會采取什么措施擴展全球業務?
森行真司：軟銀收購Sprint將產生議價力量，軟銀跟Sprint每年加起來有一兆日元投資，雖然它們的技術制式不同，但還是會產生議價效果。
另一方面是，軟銀至今為止為freecash模式，以前做法將現金投入到最有潛力的業務中。這幾年成長最快的是通信業。之前就是雅虎BB的ADSL寬帶業務，但是ADSL也有強有力的競爭者NTT，所以現在它不投資到雅虎BB，(重心)已經轉移到了移動業務上。
觀察日本市場，有價值潛力但沒有設備潛力。如果iPhone優勢消失，在設備投資時會導致價格戰。這時軟銀就看到了Sprint，和6年前沃達豐很像。智能手機普及率40%~50%的時候，今后牽引市場的是中低層用戶。面對高端用戶，還有網絡品質可以提高。AT&T和verizon具有高品質網絡，有很高毛利。Sprint品質略低，面向預付費低端用戶。這些與軟銀最開始相同，以后逐漸拉動客戶增長。所以縱觀這些潛力，軟銀利用現金不僅局限在日本國內，還放在全球范圍內。
如果大家看的過癮，明天我們將為大家連載一篇關于軟銀最大的競爭對手——日本第一大運營商NTT DoCoMo現狀的文章。NTT DoCoMo一直被看做是中國移動的老師，和中國移動一起是全世界唯一兩家不引進iPhone的大運營商，它是如何對抗蘋果的?請不要錯過。
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