張瑞敏等第一代創業者的互聯網焦慮癥
如果不是因為焦慮，海爾集團張瑞敏不會在已經64歲的年紀，開始大談如何互聯網化。實際上，與他交流會發現，他談起長尾理論、Facebook這樣的話題和談論冰箱一樣熟悉。從1999年開始，張瑞敏帶領海爾開始摸索線上業務，并于2000年成立了海爾集團電子商務有限公司。到2012年正式確定海爾的網絡化戰略時，海爾已經歷了13年探索期。
銀泰商業CEO陳曉（微博）東對一件事情記憶猶新。“我查查”是一款以條形碼查詢商品相關信息的手機應用軟件。通過這款應用軟件，可以對同一款產品進行比價后再購買。“有一次，我查查做推廣，在銀泰百貨某家店門口掛氣球。我當時恨不得拿一把氣槍把它打下來。”陳曉東說，“移動互聯網沖擊來的太快，太突然的時候，我都想不到該怎么辦。”
后來，陳曉東的解決辦法是在商場內裝Wi-Fi。“用戶不用手抄貨號回家去查了，你說我查查用戶喜歡不喜歡？當然喜歡。商家就是要做用戶喜歡的事，如果因為這個被電商打敗了，那不是電商太強，而是實體店太弱，倒閉關門是自然的邏輯。”一位傳統業朋友請教陳曉東如何在移動互聯網時代順勢而為，他回復，貼近用戶，與時俱進。
馬云也是催化情緒的好手。每年雙十一，天貓都大張旗鼓邀請全國媒體以及眾多傳統廠商到阿里巴巴觀摩當天戰績。11月11日零點那一刻，看著本來空白沉寂的電子屏幕，物流發送指示突然像煙花一樣爆開，以及隨后在第一分鐘的成交額，沒人能夠抵抗這種心理攻勢。
如今，面對這種焦慮挑戰的，大多還是第一代創業者。他們曾一無所有，后來擁有了巨大的財富，成為聚光燈下的寵兒。今天，幸運女神在他們肩膀上站的時間是否已經太久了？
車建新在他所著《體驗的智慧》書中提到一個細節，14歲的一個黃昏，他在田埂上遇到一位顫顫巍巍的老人，“那時我是一個木匠”。就是因為這次相遇使他似乎看到晚年的自己，“所以我要改變人生”。
他還提到在新疆出差，從烏魯木齊到庫爾勒，飛機只有45分鐘，開車卻要5個小時。“我堅持坐車，即使別人都勸說兩旁都是不毛之地的戈壁灘，在路上我有一瞬間體驗到了火星的感覺。很神奇。”
第一代創業者的勤勉、毅力都還在，這還能在多大程度推動他的成功？
俞敏洪也再次重復了勵志格言：世界上95%的事情，只要有勇氣和膽量就一定能夠成功。不過今日之局面，會不會是那憑勇氣和膽量應對不了的5%。
有人用一種通俗說法坦陳了傳統企業面對互聯網的精神焦慮：“一個人看著外面的情人年輕又漂亮，挺好，但真讓你拋棄原配娶她，那是非常痛苦的。你要面對情感問題、周圍關系問題，還有法律問題。該怎么辦？”
“很多企業的渠道都合作很多年，算是準內部。如果制造企業通過網絡銷售，價格更低。經銷商怎么辦？它的成本結構沒變，所以他要虧錢。怎么處理這種情感問題？”
傳統組織架構和流程產生的羈絆，不深入商業細節無法想象，改變它，如同結束一段婚姻般痛苦。
中興手機部門曾經為修改UI（User Interface軟件的人機交互、操作邏輯、界面美觀的整體設計）的一個字體設計，討論了半年還沒有結果。研發人員認為，這是很簡單的功能修改，但是涉及到運營商需求定制，必須立項。
“這是傳統公司的普遍問題。這種企業內部流程都是根據傳統業務流程設計和運轉。”淘寶“小二”風虎說。即使海爾做商城十多年，剛剛和天貓合作時，也面臨著類似困擾。天貓開店需要授權書、保證金之類，海爾當時消費者保證金是一萬元，但即使一萬元在海爾的流程也很難走。在海爾剛剛試水電商初期，這一萬元報不出出處，最后是海爾業務人員個人先墊付解決了這個問題。
對于產品的思考方式也不同。比如某種飲料產品現有包裝規格為500毫升90元，在做線上銷售時，可能先做250毫升賣50元，過一段時間再生產600毫升100元銷售。這兩次新包裝測試會有很好的收效。互聯網銷售邏輯是，消費節奏相對更快，必須降低消費者了解成本。完成第一次銷售之后，廠商要維護他們，使他們成為固定客戶，要考慮給他們更好的優惠。這是網絡銷售的典型案例，不過現實中，廠商最初都不會重開產品線，而是用線下商品放到網絡銷售，互聯網只有渠道功能。
只有當網絡銷售額超過預期，傳統企業才會真正考慮互聯網除了渠道功能之外的可能性。海爾最終變革也源于此。2012年3月，海爾旗下的某款電視在天貓活動中一天銷售超過5000臺，在內部引起很大反響之后，海爾網絡化變革才真正被認真考慮。而它此后在天貓做預售以及C2B定制都取得了不俗戰果。
例如預售，有很多細節。假設開始售價為2000元，海爾會預設達到1000個訂單時可以下調售價，因為當后端組織物料、供應鏈管理達到一個規模，成本會發生變動。而且消費者對于冰箱功能和外觀都有選擇空間。整個銷售過程都是動態的，原有生產方式沒有辦法做到這一點，因為所有的廠商都害怕庫存。
“以前所有品牌內部管理和銷售方式都是為了追蹤錢，是賬期，是財務費用。到了未來，核心思想是，聚焦在訂單上，消費者身上，圍繞訂單的履行給消費者好的體驗，這就是供應鏈和銷售渠道改造的指導方法。”風虎說道。
雷軍、周鴻祎對互聯網的洞悉：讓用戶尖叫
面對沖擊，傳統產業并非僅僅束手待斃。陳曉東說Wi-Fi不是白裝的，“Wi-Fi系統后面是數據搜集和挖掘。消費者停留時間，是否試穿，購買決定過程，這些在傳統環境中都是被忽略的。但是通過系統分析，再匹配其它數據，很容易獲得用戶消費習慣。這是以后競爭的關鍵。”
這還不是互聯網沖擊最深刻的層面。
互聯網時代是產品與用戶重新崛起的新世界，產品與服務能讓用戶尖叫，就能影響市場格局，突出者是小米和360。而雷軍和周鴻祎，因為公司業務的競爭，吵架也吵出了半部互聯網恩仇錄，但關于互聯網時代如何成功，二人的思路卻驚人一致。
雷軍說，美國的賣鞋網站Zappos能夠以8.47億美元出售給亞馬遜。這家網站承諾用戶買鞋后4天內送達，但實際隔天即到，甚至會給買一雙鞋的用戶寄三雙鞋試穿，把不合適的寄回來，這都是免費服務，他們最核心一點做到了讓用戶“WOW”的驚嘆一聲。
周鴻祎的例子更直白。“我買瓶礦泉水打開喝到了，這叫體驗嗎？這不是體驗。如果礦泉水瓶子，裝的是茅臺，這叫體驗，體驗是超出預期。”
雷軍感嘆，“中國的商業服務水平還是非常之低，只要我們稍微動一點點心就能打動消費者。”
“中國的商業進程完全不同。工業革命還沒有進展到最終極時，互聯網革命就來了。所以兩種變革力量會疊加起來，共同影響。”郭大路說，這無疑將會產生更大的挖掘空間。
最后，聽聽《精益創業》作者埃里克·萊斯的建議吧。以下幾點已成為越來越多的大公司在移動互聯網時代的內部創新指南。其一，推出極簡原型產品；其二，以最小的成本和有效的方式驗證產品是否符合用戶需求，靈活調整方向；其三，如果產品不符合市場需求，最好能“快速而廉價地失敗”；其四，如果產品被用戶認可也應該不斷挖掘用戶需求，迭代優化產品。
互聯網焦慮，或者說移動互聯網焦慮，正是當前商業領袖們面臨的最重要議題。
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