【導(dǎo)讀】在二三線城市的藍(lán)海快速發(fā)展多年后，德克士終于再次回到一線城市。回顧在二三線城市所獲得的經(jīng)驗(yàn)，有助于它在一線市場(chǎng)找到差異化生存之道。本文講述的正是德克士的崛起之道。
在二三線城市的藍(lán)海快速發(fā)展多年后，德克士終于再次回到一線城市。回顧在二三線城市所獲得的經(jīng)驗(yàn)，有助于它在一線市場(chǎng)找到差異化生存之道。
德克士鄭州公司主管韓憲勇剛剛接待了來自平安銀行的客人，平安銀行鄭州分行主動(dòng)找上門來要為德克士加盟商提供無抵押貸款。原因很簡(jiǎn)單，看德克士在河南的發(fā)展勢(shì)頭，平安銀行認(rèn)為這些加盟商會(huì)是優(yōu)質(zhì)客戶。
消費(fèi)者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在河南和其他非沿海省份的許多城市中，德克士已經(jīng)無處不在，反倒是在一線城市隨處可見的麥當(dāng)勞、肯德基要找上半天才能看到。
相對(duì)低調(diào)地，德克士剛剛使其在中國(guó)的門店數(shù)量突破2000家，比兩年前增加了幾乎一倍。這些門店主要分布在與肯德基、麥當(dāng)勞不會(huì)形成激烈競(jìng)爭(zhēng)的二三線城市。做為一個(gè)誕生于美國(guó)的快餐品牌，德克士在1996年被臺(tái)灣頂新集團(tuán)收購，它的快速擴(kuò)張期就是從那時(shí)開始的，憑借在二三線城市的優(yōu)勢(shì)，德克士已經(jīng)成為連鎖快餐市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)者，受到對(duì)手的重視。去年德克士銷售額增長(zhǎng)高達(dá)35%，門店數(shù)量超過麥當(dāng)勞的1400家，在西式快餐業(yè)，肯德基仍然以4200家的數(shù)量遙遙領(lǐng)先。河南目前是德克士發(fā)展最好的省份，擁有212家門店, 而肯德基是91家, 麥當(dāng)勞是33家。
德克士在中國(guó)的發(fā)展并不是一開始就這么順利，它也曾經(jīng)效仿過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一線城市策略。
最早在成都起家后，德克士把擴(kuò)張的目標(biāo)選擇了北上廣，以及武漢等新一線城市，或者中部經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)。德克士先后在北京、上海等13個(gè)城市建立了54家直營(yíng)店，其中多數(shù)是七八百平方米的大型店。由于租金高，缺乏與麥當(dāng)勞、肯德基直面競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)，最后的結(jié)果被德克士?jī)?nèi)部形容為遍地開花，遍體鱗傷。
德克士果斷退出北京、廣州等大城市，轉(zhuǎn)攻麥當(dāng)勞、肯德基當(dāng)時(shí)還無暇顧及的二三線城市。
鄭州德克士是德克士第一次擴(kuò)張失敗后幸存門店中的一個(gè)試驗(yàn)店。這家位于鄭州丹尼斯百貨商場(chǎng)內(nèi)的門店開業(yè)于1997年年底，當(dāng)時(shí)德克士在經(jīng)歷了第一波擴(kuò)張失敗后，只保留了10來家門店，將其余的全部關(guān)閉。
作為人口大省，也是傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)大省，GDP排名靠后、人均收入低的河南曾長(zhǎng)時(shí)間被國(guó)際連鎖快餐品牌忽略。1990年代末先后進(jìn)入中國(guó)的肯德基和麥當(dāng)勞當(dāng)時(shí)在此都沒有開店。
受到打擊的德克士沒有太多選擇，它將這個(gè)當(dāng)時(shí)幾乎沒有競(jìng)爭(zhēng)壓力的空白市場(chǎng)當(dāng)作是喘息之地，并由此發(fā)展出一套戰(zhàn)略，包括放開加盟，開發(fā)多級(jí)別門店等。
如今德克士正處于重回一線市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型之中，這是它第四次重返當(dāng)年失敗的地方，此時(shí)重溫其在二三線市場(chǎng)時(shí)的發(fā)展思路，反倒會(huì)有助于它在一線市場(chǎng)找到可行的差異化生存之道。
1997年，德克士在鄭州享受到了近乎肯德基北京前門第一家店的待遇。作為鄭州第一商圈，丹尼斯百貨也匯集了一些西餐，比如咖啡館、牛扒店，但是西式快餐領(lǐng)域德克士是第一家。德克士著重向顧客強(qiáng)調(diào)“美國(guó)德克薩斯州炸雞”這一歷史，于是它被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者當(dāng)成了一個(gè)體面的用餐地點(diǎn)。
按照當(dāng)時(shí)的價(jià)位，35元左右的平均客單價(jià)(營(yíng)業(yè)額除以客人數(shù)量得出)絕不是一個(gè)小數(shù)目。鄭州當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的食品燴面當(dāng)時(shí)只要3元一碗，35元足夠三個(gè)人在一家普通中餐館點(diǎn)幾個(gè)菜吃上一頓。
但是相比較周邊那些陳舊不堪，衛(wèi)生難以達(dá)到要求的中餐館，裝修得寬敞明亮的德克士餐廳吸引了眾多嘗鮮者，如同當(dāng)年的前門肯德基一樣吸引了整個(gè)鄭州市甚至周邊來鄭州出差的人。
考慮到價(jià)位較高，德克士把目標(biāo)人群鎖定在對(duì)生活講究的年輕人以及帶孩子的家庭，餐廳設(shè)有兒童游樂區(qū)，由服務(wù)員帶動(dòng)跳舞—這與麥當(dāng)勞最初的策略類似，兒童消費(fèi)貢獻(xiàn)很大，小孩子們要求父母用去德克士用餐作為獎(jiǎng)勵(lì)，一個(gè)六一兒童節(jié)的營(yíng)業(yè)額能達(dá)到14萬，超過平日數(shù)倍。
之后德克士在鄭州開一家店就火一個(gè)，這種情況持續(xù)到1999年，德克士開始考慮放開加盟。
頂新國(guó)際集團(tuán)餐飲事業(yè)群副總裁李明元說：“怎么樣能架構(gòu)出一個(gè)有中央集中資源的優(yōu)勢(shì)，又能夠保證末梢神經(jīng)最有效率的組織結(jié)構(gòu)，就是加盟。這是全球連鎖快餐業(yè)已經(jīng)證明的，全世界的連鎖餐飲，85.9%是加盟模式。”
這種常識(shí)性的判斷不是德克士獨(dú)享的秘密，重點(diǎn)在于如何把握開放加盟的時(shí)機(jī)。最初的加盟費(fèi)150萬，對(duì)于個(gè)人加盟者門檻較高。連鎖加盟的始祖麥當(dāng)勞、肯德基壓根還沒有考慮過在內(nèi)地放開加盟。不過德克士有著臺(tái)灣企業(yè)的敏感，它很快發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)不少國(guó)企自辦酒店賓館，發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)。德克士決定找大型國(guó)企的第三產(chǎn)業(yè)辦公室以及當(dāng)?shù)刂髽I(yè)合作，于是平頂山發(fā)電廠，許昌胖東來等企業(yè)成為第一批加盟合作伙伴。
前期與企業(yè)合作的加盟店獲得成功之后，德克士也從2000年開始發(fā)展個(gè)人加盟店。李明元認(rèn)為德克士在接下來與強(qiáng)大對(duì)手直接競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候能夠采用更靈活的策略，主要得益于最早放開加盟。
就在德克士放開個(gè)人加盟的同一年，原本傾向于一線以及沿海發(fā)達(dá)城市的麥當(dāng)勞、肯德基也在開拓新的市場(chǎng)，它們先后在鄭州友誼商場(chǎng)和鄭弘百貨兩個(gè)商圈開店。
德克士的對(duì)策是，在城市內(nèi)最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場(chǎng)這樣的傳統(tǒng)商圈，直接競(jìng)爭(zhēng)不可避免，爭(zhēng)取發(fā)揮先入優(yōu)勢(shì)。此外，德克士還靈活地在主商圈之外、社區(qū)以及學(xué)校周圍等商圈進(jìn)行不同規(guī)格店鋪的選址，即發(fā)展社區(qū)店憑借門店數(shù)量多進(jìn)行品牌滲透。
傳統(tǒng)商圈是商家必爭(zhēng)之地，這也是麥當(dāng)勞、肯德基的一貫策略，在鄭州，德克士第一次有了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
鄭州建文區(qū)，屬于人流密集的商圈，德克士在1998年開了一個(gè)門店，2000年，麥當(dāng)勞在60米開外開了一家門店，它占據(jù)了更好的位置，剛好在十字路口，不過租金也貴了一倍。
社區(qū)店則是一種靈活對(duì)策，德克士根據(jù)社區(qū)人口經(jīng)濟(jì)狀況調(diào)查預(yù)算當(dāng)?shù)乜扇菁{的營(yíng)業(yè)額，再以營(yíng)業(yè)額為依據(jù)確定門店面積，可以靈活選擇200至300平方米的店面，而主流商圈的店至少要400平方米。德克士挖掘的新興社區(qū)，往往距離市中心有點(diǎn)遠(yuǎn)，但是常駐人口足夠密集，人們會(huì)總在一個(gè)地方購物娛樂，而且租金便宜，競(jìng)爭(zhēng)少，不需要頻繁促銷，每平方米的銷售業(yè)績(jī)不比商圈店差。
對(duì)于麥當(dāng)勞、肯德基來說，社區(qū)店往往難以支撐一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)面積店鋪的成本，而加盟政策則可以讓德克士付出極少的資金開更多門店。
找到足夠多的加盟商并非易事。尤其在沒有直營(yíng)門店的地區(qū)，河南因?yàn)橛辛酥睜I(yíng)門店作為樣板，加盟商做出決定相對(duì)容易，而周邊的山東等地加盟者，往往要到河南親身體驗(yàn)過一次德克士之后，才會(huì)放心。
德克士當(dāng)時(shí)確定了12個(gè)中心公司，分別輻射周邊省市，中心公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)及直營(yíng)店試點(diǎn)工作，并進(jìn)行統(tǒng)一配送。成都公司分管云南、廣西、昆明等中西部市場(chǎng)。鄭州分公司負(fù)責(zé)河南和山東、山西地區(qū)。鄭州公司開發(fā)部的韓憲勇以及另外兩名同事，加上在青島當(dāng)?shù)卣衅傅?個(gè)人作為山東市場(chǎng)的開發(fā)團(tuán)隊(duì)入駐青島。
肯德基當(dāng)時(shí)在山東有65家門店，麥當(dāng)勞35家，青島、濟(jì)南、煙臺(tái)等山東省內(nèi)的一類城市都已經(jīng)被占領(lǐng)。根據(jù)人口以及人均收入，德克士對(duì)城市進(jìn)行更詳細(xì)的分類，北上廣之外，一個(gè)省內(nèi)，也會(huì)根據(jù)行政級(jí)別和經(jīng)濟(jì)狀況劃分一類城市、二類城市。
通常在準(zhǔn)備進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)之前，開發(fā)部已經(jīng)通過市場(chǎng)調(diào)查、人流盤點(diǎn)把當(dāng)?shù)貍溥x的商圈劃出來，提供給加盟商作選擇。
山東市場(chǎng)不同于河南，這里已經(jīng)被肯德基占領(lǐng)，德克士沒有先入優(yōu)勢(shì)。由于沒有知名度, 大商場(chǎng)不肯把門店租給德克士。
河南的經(jīng)驗(yàn)給了德克士?jī)蓚�(gè)選擇，一是多開社區(qū)店，二是避開肯德基、麥當(dāng)勞的風(fēng)頭，去尋找空白市場(chǎng)，例如經(jīng)濟(jì)相對(duì)不發(fā)達(dá)的城市濟(jì)寧、臨沂和濱州。德克士會(huì)選擇那些非農(nóng)業(yè)人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級(jí)市和那些非農(nóng)業(yè)人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級(jí)市。
隨著房租、人工各種成本的上升，一線城市的餐飲承受了更多的壓力。德克士的社區(qū)店、縣級(jí)店恰好避開了一線城市的高成本。
王宏志是韓憲勇接待的第一個(gè)真正有意向的加盟商，他隨父親在濮陽中原油田和東營(yíng)勝利油田經(jīng)商，當(dāng)時(shí)東營(yíng)已經(jīng)開了一家肯德基，生意非常好，因此王宏志萌生了投資快餐的想法。選擇德克士是因?yàn)榧用碎T檻低一些。
德克士幫助王宏志選擇門店，陪他一起見商場(chǎng)業(yè)主，包括談租金、租期、水電要求、設(shè)備要求，提供統(tǒng)一的合同范本。作為第一批加盟商，王宏志和他的員工都要到鄭州公司進(jìn)行兩個(gè)月的培訓(xùn)。
韓憲勇回憶當(dāng)時(shí)，第一次來到東營(yíng)。結(jié)果在東營(yíng)主街道上，“遠(yuǎn)遠(yuǎn)地就看到一個(gè)白胡子洋老頭(肯德基的標(biāo)志)沖我笑，意思很明顯，你來晚了。”
先到的肯德基已經(jīng)占領(lǐng)了東營(yíng)主街道，此后半年時(shí)間，韓憲勇去了五次東營(yíng)，都沒有找到合適的店面。直到2001年8月濟(jì)寧一個(gè)百貨大樓同意德克士去開店，德克士才算在山東落腳。
前期的門店以空白市場(chǎng)為主，不過開到三四十個(gè)門店之后，德克士決定回到青島、濟(jì)南等山東核心城市，與肯德基、麥當(dāng)勞直接競(jìng)爭(zhēng)。2005年6月，在青島最繁華的泉城路上德克士開業(yè)了，500米商圈里, 已經(jīng)有了2個(gè)麥當(dāng)勞，3個(gè)肯德基，德克士的鄰居是必勝客。
開發(fā)部的評(píng)估意見是，繁華地段租金高，但是作為當(dāng)?shù)氐谝粋�(gè)門店，必須在最好的地段，起到示范作用。這家門店后來成為山東省營(yíng)業(yè)額第一的門店。
想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
|
