對于中國企業來說，無論是轉型升級，還是結構調整，都面臨著很多管理瓶頸，如何突破這些瓶頸，正成為越來越多的中國企業努力的方向，這也是全球第一CEO、原通用電氣董事長兼CEO杰克·韋爾奇近期進行GMC中國行的目的和價值所在。
韋爾奇的管理精髓在于區別對待人和事，他提出，要把最優秀的人才、最好的資源放在最重要的業務上面，給最好的人最好的回報、最好的機會。
然而，企業的情況千差萬別，什么是最好的人和事？如何進行區別評價？到底有沒有統一的標準等問題，一直以來都是中國企業關心的重點，尤其在中西文化的沖突之下，“拿來主義”到底該如何“拿來”呢？
近日，在杰克·韋爾奇前往廣州作最后一場演講，結束本次GMC中國行前，《中國經營報(博客,微博)》記者特別專訪杰克·韋爾奇先生，針對上述問題，他給出了自己的回答。
人才評判:忠誠度不能取代業績
“如果公司要成功的話，就要確保公司上下都能夠有機會，實現自己的夢想，給他們足夠的空間向上發展,而不僅僅是給他一個溫暖的家�！�
《中國經營報》：我記得你說過一句話“培養了不起的人，才能造就企業了不起的產品”，那么，對于市場化進程只有30年的中國企業來說，尤其是對于中國大量中小企業來說，要想實現百年企業的夢，你認為到底該如何培養人才呢？對于內部培養與外部聘請兩種方式，你更傾向于哪一種？
韋爾奇：在企業里，只有不斷地培養人才才能保證我們的競爭優勢，只有不斷地培養人才才可以取得競爭的勝利。
人才的培養方式取決于公司的最高層領導，也就是說最高層領導需要用足夠的資源提供給公司優秀的人士。同時,我們還需要公司上下共同致力于這件事，而不是隨便找一些人去做；也不是有時間才去做，而是要找人全身心地去做，要將人才看做是保持競爭優勢的關鍵點。
企業領導者需要了解這些人才，只有了解，他們才會真正成為你的競爭優勢，你的團隊也才能贏得行業競爭。就像一定要將最好的球員派到最好的比賽中一樣。
在人才選用的路徑方面，我覺得，應該盡可能的在內部開發人才。因為將其他公司的人挖到你的公司來，一般會出現兩種情況：一種情況是文化上的不融合，這些人跟你的企業文化不搭調；另一種情況就是,領導者如果在外面請人，會讓公司內部的人很失望，他們努力地工作，希望得到職位，但是你沒有給他們機會，這樣會給企業發展帶來困難。
不過，有時，對于一個特定的工作崗位，你必須要找特定的人才，這個人在外面才有。所以，我認為，75%到85%的情況下，要用自己培養的人，這些人接受了你的企業培訓和開發，了解公司的文化，知道公司發展的方向，也知道你將工作給他是信任他，我不贊成公司總是從外面請人。
《中國經營報》：你如何看待“中國式”的人才管理？在中國公司復雜的人際關系中，你的“20、70、10”的人才劃分方法在實施中是否會存在一些障礙？對于中國公司來說，到底該如何克服這些障礙？ 
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