強橫致勝的商務談判已經(jīng)過時，因為談判不應僅著眼于短期經(jīng)濟利益，而應著眼于創(chuàng)造長期共同價值。
20世紀90年代后期，歐洲頭號飲料巨頭大肆打壓其主要玻璃瓶供貨商的價格，導致這個供貨商倒閉。強權致勝在競爭激烈的商業(yè)世界雖不少見，但飲料巨頭的這一次強硬策略卻帶來適得其反的效果。幾個月后，市場好轉(zhuǎn)，這個飲料巨頭由于玻璃飲料瓶供應受限，無法應對市場需求，公司市場份額退居第二，而當時該產(chǎn)業(yè)在歐洲只有三四家公司。INSEAD決策科學教授奧拉西奧•法爾考(Horacio Falcao）當時受邀為該公司分析其失敗原因。他指出，這家公司在那一年蒙受的經(jīng)濟損失比公司在前十年透過強橫壓縮采購成本節(jié)省下來的總金額還高。
法爾考說：“壓低對方價格固然能非常迅速地取得成效，但也需要付出一定代價，那就是不良后果。”
危機中的談判
過去五年來，我們看到諸多以強勢壓倒對方的商務談判，和上述飲料公司一樣，這樣的談判通常有一方居于強勢，以力取勝。
法爾考指出：“每當危機降臨，人們就視商務談判為節(jié)省成本之快捷方式，這時大家較容易緊張，擔憂年度業(yè)績不理想，因而想方設法開源節(jié)流。這種做法可以理解，也的確是最容易立竿見影的措施，但這可能導致在獲取短期利益的同時犧牲了長期價值。”
打壓供貨商的價格無疑會對長期建立的合作關系帶來無可彌補的傷害，也會破壞數(shù)年來建立起來的相互信任。供貨商的利潤被嚴重削弱，他們將被迫減少或放棄企業(yè)的創(chuàng)新和升級，放松對質(zhì)量的監(jiān)控，抑或另尋合作方。
另一趨勢
不過，過去五年來我們也看到越來越多的公司采取完全相反的談判策略。
“很多大公司，尤其是在西方國家，甚至是在日本、新加坡、韓國，現(xiàn)在都逐漸認識到價格戰(zhàn)并非永續(xù)之道，”法爾考在INSEAD阿布扎比校區(qū)教授“價值談判”高管培訓課程期間接受INSEAD智庫網(wǎng)訪問時指出。法爾考也是《價值談判：如何最終達致雙贏》(Value Negotiation: How to finally get the Win-Win right)一書的作者。
“我看到越來越多的擁有巨大市場能量的產(chǎn)業(yè)巨企，快銷消費品和農(nóng)產(chǎn)品的制造商，都在探討能創(chuàng)造長期價值的新方式。”
談到以強權打壓供貨商，最典型的非汽車制造商莫屬。不過，他們現(xiàn)在也開始反思自己的強勢策略。他們發(fā)現(xiàn)，節(jié)省20%的成本，并不一定能轉(zhuǎn)化為價值。面對來自中國廉價汽車的競爭，制造商正致力于保持或提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品。
法爾考說：“要做到這一點，他們必須選擇多幾個能豐富自己的產(chǎn)品鏈的供貨商，并力求發(fā)展真正的伙伴關系。”
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