創業公司沒有大公司的安全感、各種福利待遇，怎么激發大家熱情把活干好？需要建立什么樣的激勵機制等？
以下內容來自于知乎，原作者為Boyan，內容如下：
提供個人思路，先駁：
1，人情和制度是不穩固的。
人情是要分情況的，什么樣的人情？大學同學？平時一起吃喝玩樂人情？一起工作過的人情？還是因為有共同價值觀而在一起形成的好基友關系？但即便如此，是否真是偏執的就喜歡玩創業的呢？
當要一起去做一件不知道什么時候有回報的事情（當然，開始的時候大家都會認為有回報），但現實可能是不知道有沒有回報。那遇到問題遲遲解決不了或者短期看不到回報，那好基友也可能散了干別的去。
基友創業團隊分手的事例少嗎，各位？我親身經歷過1例，身邊看過2例。為什么好基友創業一樣要股權轉期權呢？
制度，大概5年前的玩意兒和該死的經理人理論席卷了一把，敢情制度是救命的東西。有個段子，大概是這樣的：
一個英雄帶著一幫兄弟去做一件偉大的事情，然后做的過程中犯了很多錯誤，然后為了避免犯類似的錯誤，把一些可以清楚規避和解決的問題，跟著自己的經驗記錄下來，成了“規矩”。后人發現如獲至寶，早早定好“規矩”，但怎么也無法達到英雄的成就。
制度1會過時，2不能亂套，3早期壓根沒啥用，4后期的問題已經不是單一的制度問題。
瞎玩制度死的公司，去看看民營企業家們去了MBA課堂之后回來玩死多少賺錢公司。
2，領導力、執行力、提升力跟這個問題基本沒有任何關系的。
領導簡單說：愿景，戰略規劃，精神領袖，指引團隊往前走。
執行簡單說：理解規劃，理清工作流程，設定里程碑，努力完成工作，以達到愿景及戰略的實現。
提升簡單說：遇到問題，解決問題自然提升，或者有經驗傳遞給沒經驗的提升。再簡單說，老人帶新手，打怪升級，自行修煉。
這3點跟激勵團隊有什么關系？因領袖的召喚而激情，在執行中火花逐漸熄滅，提升如何看機會看人看修為。
這3點是任何一個創業團隊的標配而已。你會因為一個創業團隊有領導，在做事，根據自身努力程度能學到不知道多少的東西而變得異常high，很受激勵和鼓舞？這3個詞，我承認在管理上是非常熱的詞，但放在創業這種要在不確定環境下處理各種細節的情況下，太虛了。
同時，真正優秀的團隊，每個人身上都能看到領導力，執行力和提升力，為什么？
他們愿意去創業，而不是安穩的過日子，是已經有追求，能承擔責任和壓力的人。創業是一個小團隊，死活都在自己手上，能為自己負責，為團隊其他人負責，他們不具備領導力么？如果不是創始人，他們日后也肯定是核心班子成員，不具備所謂的領導力嗎？
真正適合創業的家伙，本身就不用揚鞭馬自蹄，他們會缺執行力？
真正適合創業的家伙，都是自我成長的能手，他們主動成長的意識極強，會缺提升力？
真正要想的是，為什么一群這樣的人能夠一起工作，并完成創業這件要面對大量不確定性的事情，甚至是去創造偉大的事業！而不是堆一些時髦的管理詞匯和大道理。
3，畫餅和忽悠的企業文化別套在創業公司上。
和制度一樣被濫用的管理理念。創業公司講企業文化，但不是忽悠和畫餅。
簡單說，企業文化是自然而然形成的，就像一個人的習性，養成之后很難改掉。
人的習性怎么來，簡單說，首先被動接受，受先天環境影響，得到基礎價值觀；接著通過經歷反思和主動學習，自塑價值觀，然后在行為的反饋中慢慢就形成了，不經過重大人生波動（如：劫后余生），不會輕易更改。
創業公司的文化和品牌最初來自于創始人本身（先天）。創始人的基礎價值觀及創始人為什么創業決定創業公司為什么存在（為賺錢，為投機，為解決問題，還是為改變世界），然后這種價值觀在尋找團隊的過程中就會發揮作用，想一起賺錢的會走到一起，一起投機的走到一起，一起有工程師黑客精神的走到一起，一起想改變世界的走到一起，最后成了不同的團隊氛圍，最后成了不同的企業文化。
不同團隊文化的激勵點是不一樣的。而創業團隊其實能一起工作一段不短的時間已經有文化了。沒激情了要么是最早就走錯了路（想投機的人去做改變世界的事情，想磨產品的人被忽悠去投機），要么就是遇到問題解決不了短期沮喪。前者短期無法解決，后者靠解決問題解決團隊士氣。
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再說觀點：
0，激勵不是目的，解決問題才是。需要激勵的原因是問題得不到解決。士氣低落是有原因的，請去解決那個原因，而不是總想著用什么手段或者“術”激勵低落的士氣，踏踏實實的去解決問題，一旦解決問題，士氣自然回來。
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