退役前的喬丹是公牛隊(duì)的“靈魂”，世界上不少球隊(duì)都想取代公牛隊(duì)的籃壇霸主地位。對(duì)手們幾乎將全部精力用來對(duì)付喬丹。辦法之一，就是讓喬丹每場得分超過40。
研究發(fā)現(xiàn)：喬丹發(fā)揮不好，公牛隊(duì)肯定贏不了球;喬丹正常發(fā)揮，公牛隊(duì)勝率最高;喬丹過于突出，公牛隊(duì)的勝率反而下降了。如果喬丹得分太多，則意味著其他隊(duì)員的作用下降。公牛隊(duì)的成功有賴于喬丹，更有賴于喬丹與他人的協(xié)作。
對(duì)喬丹而言，他首要的工作是：正確領(lǐng)導(dǎo)自己。
在激烈的商戰(zhàn)中，每一家企業(yè)都是一支夢(mèng)想登上霸主地位的球隊(duì)，每一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都渴望獲得“喬丹式”的殊榮——成為企業(yè)的“靈魂”。企業(yè)的“生死存亡”取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能力的發(fā)揮。發(fā)揮正常的就是企業(yè)的“速效救心丸”，發(fā)揮不佳的則成了企業(yè)的“安眠藥”。
從“喬丹原則”中，我們是否可以得出這樣的啟示：如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過于注重自己能力的展現(xiàn)(諸如在決策上搞“一言堂”，壓制副手等)，成為“得分太多”的“喬丹”，是否也會(huì)使企業(yè)搏擊市場的勝率下降?答案是肯定的。
哈佛大學(xué)商學(xué)院科特教授非常欣賞這樣一句話：“領(lǐng)導(dǎo)完全是一個(gè)實(shí)質(zhì)問題，而不是風(fēng)格問題。”他指出領(lǐng)導(dǎo)者必須做到五件事：確定明智的方向，善于挑選伙伴，能夠賦予員工力量去實(shí)干，善于分配資本，正確領(lǐng)導(dǎo)自己。
他尤其看重“正確領(lǐng)導(dǎo)自己”，即強(qiáng)調(diào)與副手和下屬的協(xié)作，并努力從培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的信任感和維護(hù)下屬的尊嚴(yán)做起。他認(rèn)為這是行使正確領(lǐng)導(dǎo)的基石。
的確如此，很多成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在回顧自己的創(chuàng)業(yè)歷程時(shí)無不津津樂道于自己與員工之間的那種信任與默契。員工渴望得到領(lǐng)導(dǎo)者的信任，特別是對(duì)自己能力的肯定，這種信任一旦轉(zhuǎn)化成工作熱情，將會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來不竭動(dòng)力。
所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只要從點(diǎn)滴小事做起，充分信任員工、理解員工，就一定能夠得到10倍(甚至更多)于此的回報(bào),這種回報(bào)是無法用金錢來衡量的。
這就是領(lǐng)導(dǎo)力，傳統(tǒng)的管理職能僅僅是低級(jí)地開發(fā)各種社會(huì)資源。而這樣的時(shí)代正漸漸離我們遠(yuǎn)去。真正的成功必然有賴于領(lǐng)導(dǎo)者如何最大限度地開發(fā)和利用人力資源。這不僅意味著對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者能力的更高要求，更要求突破傳統(tǒng)管理理念。
管理大師比爾·波拉德認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者必須“停止管理、學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)”。領(lǐng)導(dǎo)力將調(diào)動(dòng)人們的一切積極性去創(chuàng)造——特別是創(chuàng)造某些具有深遠(yuǎn)影響的事物。只要這種積極性存在，人們便會(huì)更加忙碌，更有成就感，更富創(chuàng)造力!
領(lǐng)導(dǎo)而不是管理
“無能的管理者不僅是企業(yè)的殺手，而且是職業(yè)殺手。”——杰克·韋爾奇
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