“做餐飲加盟的，有哪家是很成功的呢？”針對《經理人》關于加盟促進擴張的問題，味千拉面董事長兼CEO潘慰卻說：“反而聽到更多的是打官司、管理不好等諸多問題。”
潘慰，這位將“標準化餐飲”引進國內的行業領導者，一直堅持走自營連鎖的道路，她自信自己選擇的模式是穩健有效的擴張方式。截至2010年9月，味千拉面年內新增大約60余間自營連鎖店，連鎖餐廳總數達到459間。至今為止，其收入同比增長近30%，凈利潤同比增長約45%。
強化成本管理
對于這樣的增長速度，潘慰更多地歸結于經濟恢復所帶來的行業自然增長，以及自身連鎖餐廳的增加。
自營店的增長計劃，是味千拉面每年必做的事情，潘慰將其形容成“常規化”。潘慰表示：“這些都是按照計劃在執行、落實。譬如，年初就做好計劃，全年將開多少店，開在什么地方，怎么樣去開，等等。”
相對于增加自營店的挑戰，更大壓力來自于通脹。餐飲是一個對通脹很敏感的行業，而面對今年愈演愈烈的通脹形勢，租金、人工、原材料??餐飲業的成本在全面上升。由于食品價格上漲是本輪通脹主力，因而餐飲業的原材料成本受到了直接的沖擊。
和其他一些餐飲企業選擇加價—把成本上漲轉嫁給消費者—不同的是，潘慰選擇了通過在內部“強化管理”來消化成本的上升。她說：“我們正在密切關注物價的上漲情況，這是我們無法控制的。由于我們的產品線比較多，大概有100個產品。有四大類：面類、飯類、小吃、飲料。面類占銷量的69%，而面粉是所有原材料成本中價格較低的一部分，所以是可以用其他的部分去平衡它的。譬如肉價漲得比較高，我就用海鮮，海鮮漲價我就采用其他東西來平?衡。”
正是通過這種強化成本管理的方式，味千拉面本年度的凈利潤非但沒有較往年下降，反而得到了較大提高。
利潤率比市場份額更重要
“標準化”是味千拉面首先在餐飲業中推廣的一種經營方式，產品的標準化有效地促進了其餐飲連鎖的擴張。潘慰表示：“如果沒有標準化的經營，開幾十個店或許很容易，但是開到一定的規模是很難的。”
在潘慰的帶動下，標準化經營在整個餐飲行業推廣開來，許多餐飲連鎖開始模仿味千拉面。比如，一個菜品，配料的搭配、佐料的多少、烹制的時間等等，皆嚴格按照標準進行。一些餐飲品牌完成標準化之后，便開始了大規模的加盟擴張。小肥羊、真功夫這些后來者，連鎖店的數量大有超越味千拉面之勢。
面對后來者的趕超，潘慰顯得一點也不在意，她仍然在堅持自己“只走自營擴張，不走加盟擴張”的道路。她認為，一方面，加盟者可能經營不規范，不便于管理，也可能損害品牌聲譽；另一方面，加盟者要分走自己的利潤，使得自身的利潤率下降。
“加盟的人，他們都是不懂得怎樣去做的，我們需要一步步去教，管理這樣一群人是一件比較難的事情。而我們自身的獲利情況很好，系統也很完善，公司整個體系像個大機器在正常的運作，又有錢賺。這個錢為什么自己不賺而要分給別人賺呢？”
面對競爭者在數量上可能超越味千拉面，潘慰認為，在數量上超過不是重要的，最重要的是質量。“對于一個企業來說，利潤率是關鍵。有些餐飲業做得很大以后，慢慢的毛利率在往下走，利潤率在往下走，這樣越來越低的話，企業的生命力就很有限了。利潤率決定企業的生命力，一家企業就算有幾千家店面，但是沒有利潤率那也是沒用的。”她說。
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