聯想集團一年內扭虧靠的是什么？
2008年年底，受到全球金融危機的沖擊，聯想集團08/09財年第三季度爆出了虧損9400多萬美元的紀錄；當年第四季度，虧損面進一步擴大，當年虧損2.26億美元，創下聯想歷史上最高虧損紀錄。2009年2月5日，聯想集團宣布柳傳志重新擔任公司董事局主席，楊元慶接替威廉。阿梅里奧重新擔任CEO，并進行了一系列管理層調整。“老帥復出”，要想把聯想這艘有著數萬職工、產品與市場遍布全球、錯綜復雜的國際巨輪帶出虧損的泥潭，自然是挑戰重重、前途叵測。然而，令人稱奇的是，柳傳志在“復出”之后不久，就公開宣稱：一年之內實現扭虧為盈。結果是，2009年11月，聯想集團發布2009/10財年第二季度財
務報告，當季實現凈利潤5308萬美元，結束了三個季度的連續虧損，實現扭虧為盈。更值得關注的是，在此之后，聯想集團再次締造了持續高速成長的傳奇，截至2012年第一季度，聯想集團已經連續10個季度成為全球前四大電腦廠商中增長最快的廠商，并連續12個季度超越整體行業增長，躍升為全球第二大個人電腦廠商。
那么，在遭遇金融危機的沖擊發生巨額虧損后，聯想集團只用一年多時間就能根本扭轉不利局面，秘訣是什么？柳傳志敢把話說在前面，底氣到底來自哪里呢？
2011年3月25日，在聯想集團年度誓師大會上，時任集團董事局主席的柳傳志發表演講稱，聯想集團之所以能快速扭虧，而且業務發展趨于均衡（包括產品均衡、業務模式均衡、地域均衡），最根本的原因是“建立了一個好的班子，有了一套正確制定戰略的方法，有一支堅強的能征善戰的隊伍”。這就是聯想內部常說的“管理三要素”——建班子、定戰略、帶隊伍。
其中，“建班子”是聯想集團扭虧最重要的一步棋，也可以看作是柳傳志“復出”之后對聯想動的“第一刀”。的確，柳傳志“復出”本身就伴隨著最高管理團隊成員的調整：柳傳志重新擔任董事長，楊元慶卸任董事長、重新擔任CEO，原任CEO威廉 . 阿梅里奧“下課”，羅里。里德被任命為新設立的總裁兼COO；同時，在柳傳志“復出”之后不久，在楊元慶作為CEO的直接操盤下，對組織機構、業務布局、產品集團以及領導班子成員進行了一系列調整。這些措施與戰略調整、文化建設等“組合拳”協調使用，對快速扭虧發揮了明顯作用。
“建班子”是“管理三要素”之首
在柳傳志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被擺在第一位的，這也是聯想管理思想體系中最重要、最核心的部分。正如柳傳志所說：“和定戰略、帶隊伍相比，三要素中應排在首位的是建班子。沒有一個意志統一、有戰斗力的班子，什么定戰略、帶隊伍，都做不出來。……只有建好了班子，才能制定好的戰略；只有帶好了隊伍，才能把戰略執行下去。”
事實上，誰也不會否認管理者在企業經營中的重要性，正如管理學家彼得。德魯克在《管理的實踐》開篇第一句話所說：“在每個企業中，管理者都是賦予企業生命、注入活力的要素”。而作為企業一把手，組建并領導一個強有力的領導團隊，是高層管理者的首要職責。管理學家吉姆。柯林斯在《從優秀到卓越》一書中指出，卓越企業的領導者要成為“第五級經理人”，并秉承“先人后事”的原則。
“管理三要素”是柳傳志基于自己的創業經驗總結、提煉出來的，不追求理論或邏輯上的嚴謹，完全是出于實用的考慮，但是從某種角度看，柳傳志的確把握住了企業一把手的重要職責所在。例如，創業伊始，柳傳志與其他創業者一樣，面臨的就是如何組建團隊的問題，所以在“建班子”中包括“讓什么樣的人進入團隊”、“一把手和班子成員應具備什么樣素質”等方面的思考。接下來，管理團隊在一起共事的過程中總會遇到這樣或那樣的矛盾、沖突，所以柳傳志在“建班子”中又增加了“班子的組建與分工原則”、“班子的溝通議事方式有哪些”、“對重大事情如何達成共識”、“決策程序是什么”、“班子決策定的事如何堅決推進以達到目標”、“一把手和班子成員如何自律”等方面的內容。此外，基于柳傳志對中國古代智慧和自身實踐的思考，充分認識到了宗派主義和小團體對企業的危害，于是在“建班子”中明確提出了“如何防止宗派產生”的問題。
聯想及相關企業的實踐證明，“建班子”對于企業的經營管理與運作的確具有重要作用。根據聯想內部資料，“建班子”的好處包括五個方面：第一，便于群策群力，激發集體的智慧；第二，調動成員的積極性，每個人都做“發動機”，而不只是“螺絲釘”；第三，提高執行力，通過參與決策，能讓各個部分了解決策的意圖和整體部署，便于相互協調、支持；第四，提高管理層的威信：通過集體討論與決策可以提高決策的嚴肅性、權威性；第五，對一把手形成制約：在聯想看來，好的“一把手”要能真心聽得進不同意見，要真心愿意被監督；管理者被不被監督，實際上是能否調動員工積極性、激發組織活力、提升集體智慧的重要影響因素。
“建班子”的核心是打造高效能團隊
由上面論述可知，“建班子”的核心是打造高效能領導團隊，它是一個系統工程，不僅包括團隊的構成，更重要的是團隊的動態運作。以聯想集團快速扭虧的實踐來看，除了調整高層管理團隊成員、組建了中西合璧的領導班子之外，更大的變化在于“新班子”和“老班子”運作方式的差異。
在“老班子”中，CEO很強勢，重大決策只和少數人商量，然后就開會公布，交給下面執行，導致執行力很差、各部門之間難以有效配合與協同。而在最高領導的搭配與組合方面，也存在錯位，配合不暢。例如，表面上看，楊元慶作為董事長負責戰略制定，阿梅里奧負責日常運營，但實際的運作使得兩人更像“聯席CEO”——這種通常會影響決策效率的權力分配，讓聯想看起來更像是一只齊頭并進的“雙頭怪獸”：一個年富力強、注重執行力、喜歡親力親為的中方董事長；一個個性鮮明、國際化經驗豐富、精于日常運營的西方成本殺手。除此之外，“班子”成員來自多家公司，不僅有正在整合的聯想與IBM兩種亞文化，又被匯入了戴爾文化，價值觀和習慣的行為模式存在著諸多差異，相互之間有隔閡，容易產生一些矛盾和沖突，降低了協同作戰的效率。再有，班子成員普遍是“職業經理人心態”，過于注重短期績效，對戰略和成長（如品牌、研發）投資不足。
而在“新班子”中，最高管理層是磨合多年、堪稱絕配的“楊柳組合”（柳傳志擔任董事局主席，楊元慶擔任CEO），執行委員會成員由4名中國人和4名外國人組成，建立了共同的價值觀，相互欣賞、尊重，堪稱“中西合璧”；同時，強調集體參與、群策群力，從務虛到務實，對重大決策反復深入溝通，充分考慮各種意見和執行因素，達成共識后堅決執行；同時，班子成員有“主人心態”，高管有事業心，不僅關注當期績效，而且著眼長遠打算。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
