劉永好把“企業30年不倒”的一個原因歸于此。
他在新希望集團30周年慶典上發表演講時說：“很多人說民營企業的生命力只有5年、10年，我們一走就是30年。30年來，我們始終 埋頭拉車，抬頭看路 ，始終堅持植根農牧產業。順潮流，快半步，這讓我們始終沒有迷失自己，在中國經濟的幾次重大變革中獲得了快速發展。”
“我認真研究、學習了 中國特色社會主義市場經濟 ，為什么叫中國特色呢？就是中國跟別國有些不同，沒有經驗，要摸著石頭過河。什么叫摸著石頭過河？就是我們不知道前面究竟怎么樣，要一步一步摸到它，實在不行了，摸著石頭還回得來。企業的發展實際也是這樣。我們總結出來，叫做 順潮流、快半步 。”
劉永好對自己的經營理念有著務實的、頗具中國特色的理解。“一定要順潮流，不能逆潮流，一定要超前，但只快半步不快一步。因為你快走一步，重心也移過去了，再挪回來不容易。走對了，好；走錯了，倒了。而我 快半步 ，重心還在這兒，先去探好路，這半步成功了，我就能領先。如果踩虛腳了，我再退回來。這其實與 摸著石頭過河 是一脈相承的。”
在劉永好的印象中，有些人很激進，覺得自己很有本事，很有能耐，辦什么事都沖在前面，而且沖在最前面，結果往往過頭了，垮了。
1995年的一次“學習”讓他至今難忘。在當年的全國政協會議期間，劉永好等一批已頗有名氣的企業家被邀請到一位大老板那里。“他給我們指點江山。他講 我們企業每年的增長速度是10倍，多少年之后我們就可以達到世界500強。 他在上邊講，我們在下邊算，不得了，十年之后，這個企業能把地球買下來！當時，我們就覺得它活不了多少時間。果然，沒多久，這個企業就沒有了。”
腳踏實地，而不是好高騖遠，成為劉永好的一個重要原則。在新希望的決策體系中，他有一票否決權，但沒有一票通過權。
劉永好心里明白，企業發展到現在，只要不出現重大決策失誤，倒下也不是那么容易的。而企業發展到現在，面臨的機會很多，誘惑也很多，犯錯的概率也不小。他的辦法就是論證、再論證，不相信任何人包括他自己，開投資決策批判會，批不倒的才可能是好項目。這可能會使決策的過程很長，甚至在其他人看來錯失了千載難逢的機會，但劉永好認為值得。
一位四川成都媒體人回憶說，有人鼓動劉永好投資他工作的這家報紙，因為多次采訪、接觸，他被劉永好邀請一起“聊聊”。“近兩個小時，他帶著幾乎看不見的笑容，聽我分析本地媒體市場、我們報紙未來的規劃等，不時聲音很輕地提問，切中的正是報社內部也討論激烈的關鍵問題。不過，自始至終，他沒有對這樁合作有一丁點傾向性的表露。事后我才知道，任何一次對外合作、投資、并購，劉永好做決定的時間都會很長，不僅是自己要想明白，還會向許多專業人士征求意見。這種求證過程之繁，甚至會讓一些下屬感覺在做無用功，更會浪費一些轉瞬即逝的機會。但劉永好對這一切有自己的解釋，那就是他的 超前半步 理論。”
在他看來，劉永好更愿意既不斷尋找新機會，又像一個工匠或者藝術家打磨一塊石頭那樣，花上幾年、十幾年時間，精雕細刻。
一個很好的例子是新希望乳業的發展。從2001年收購四川某乳業公司算起，十多年間新希望并沒有如外界預期的那樣擴規模、打品牌，而是調整基礎生產條件，整合企業文化，打造鮮奶全產業鏈，這使新希望錯過了中國乳業發展的兩個黃金期，但在新希望集團董事、新希望乳業董事長黃代云看來，做好基礎工作，確保不出安全事故，是食品行業的大前提。
“如果我們以品牌為先導，把市場打開了，生產跟不上，奶源不足，我們就只能不顧產品品質，只能跟著去搶奶源。如果那樣，2008年那場三聚氰胺風波，新希望就不可能清白地度過。我們可能比三鹿還慘，因為我們的基礎不如它。”黃代云坦言，“我們是打著劉永好的牌子在做事，不可以把這個牌子砸了。”
十年后，新希望乳業在集團內刊《新希望》上宣稱，鮮奶全產業鏈模型基本成型，并將以此引導重在奶源、牧場建設的行業第三波革命。在奶源建設上，新希望乳業通過“公司+合作社”模式，大舉興建現代鄉村牧場，用組團結社和現代農牧工人等方式保障養殖者利益，解決奶牛散養的系統性風險，最終形成持續、優質的奶源基地。這種模式更適合中國特色。
不僅僅是乳業，在其他農牧領域，劉永好也大力推廣這種“農企+農社（合作社）+農民”模式，精心做深做長全產業鏈。這種“全產業鏈”模式無疑鞏固了新希望在國內農牧食品業的龍頭地位。
“現在一些規模比較大的牛奶企業或者食品企業，很多是純加工企業，他們沒有產業鏈。換句話說，他們的牛奶、豬、雞都是收購的，是千家萬戶提供給他的，很難保證在養殖、運輸過程中無添加，三鹿就是這樣。我們比他們好得多，我們有從飼料、種苗、養殖到屠宰加工的全產業鏈。所以，到今天為止，盡管我們是中國最大的肉、蛋、奶生產企業，但我們還沒出過大的食品安全問題。這跟我們全產業鏈建設有關，我們上游下游能夠得到比較有效的控制。”劉永好對此頗感自豪。他不止一次地在公開場合宣傳、推廣這種模式，希望以此引領農業轉型。
“我不敢說今后就一定沒有安全問題，但我們要盡最大努力做到安全。”劉永好斬釘截鐵地說，“我對自己有準則，對經理人有要求。我們開會，先唱新希望之歌，然后讀經理人行為準則。有人說太教條，我覺得這種教條還得要。這是一種企業規則、制度、文化。這就從管理上將 準烈士 的 準 字拉長一點。”
謙卑者 能屈能伸感恩時代
企業家要有一個良好的心態，能受委屈，能冷靜、理性地判斷問題，也能感性地去思考。
“企業要長時間地生存發展，與當家人的心態有非常大的關系。我們總結了一些生意失敗的企業家特征，就是老板脾氣，都是你說我一句，我說你兩句，你說我兩句，我說你十句，你折騰我，我折騰你，最終兩敗俱傷。企業家要有一個良好的心態，能受委屈，能冷靜、理性地判斷問題，也能感性地去思考。”
在員工眼中，劉永好是個隨和、很好打交道的老板，劉永好對自己最大的肯定也是心態好。“我們和正大集團是競爭對手，在市場上拼、搶，但我們也是朋友。正大集團的高層對我們很尊敬，到處說我們的好，我也到處說他們的好，說正大是我們的老師。不要因為有競爭就成為敵人，就打得你死我活，沒有任何價值。”
正大集團20周年時，央視對話節目請劉永好去當嘉賓，有同事反對他去給競爭對手做綠葉。但劉永好并不在乎是紅花還是綠葉，在他看來，這是一次向值得尊敬的競爭對手學習的機會。
而真正讓劉永好心態更成熟的是2006年落選民生銀行董事會。“當時我心里特別的壓抑、氣憤，我是民生銀行的倡導人、發起者、大股東，一直做副董事長，而且很長時間，我是唯一的股東副董事長。經老（經叔平，時任全國工商聯主席、民生銀行董事長）因為年齡大了，好多事兒讓我協助他，幫他主持會議等。結果幾年以后，突然被整下去了，想不通。”回憶當年，劉永好臉上看不到一絲他所言的壓抑和氣憤。
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