管理型PE
經過前20年的積淀，2011年衛哲開始了新事業，與聯合投資人朱大銘共同成立嘉御基金。謹慎做派的衛哲，團隊成員皆為熟人，以降低創業風險。第一批被投企業，例如好耶、金夫人、PPS等，也是不熟不投。
他在選擇被投企業時有兩點明確要求：一是被投企業的管理層必須拿錢投資持股，成為企業的主人。“他不投自己的企業，我絕對不投。”二是被投企業的企業家必須有正確的價值觀，不能說一套做一套，決不能在職業操守、道德品行上有明顯缺陷。
這兩點，正是衛哲從業20年最深刻的總結。他在阿里巴巴的“主人感”最主要來源于自己擁有阿里巴巴的少量股份。在他看來，企業猶如孩子，你是父母還是老師，責任感和教育方式絕然不同，而父母和老師之間也容易產生矛盾。
對于中國企業的很多問題，衛哲認為Cye根源都在價值觀。“在中國，很多基金會原諒這樣的企業家，明知道他有道德瑕疵，會欺騙、偷油，但車開得真快真好，就投了。后來發現偷這么多油，車也沒以前開得好，就開始吵。如果基金老板們說以前不知道，那是盡職調查沒做好，如果知道，就別出事了抱怨。”
其實，論資金實力，嘉御基金在PE界并不出眾，但它有獨特的投資模式——先給被投企業提供管理咨詢，再談投資。之所以如此，衛哲是觀察了西方PE的發展趨勢。從不談管理到注重投后管理，如今西方已經出現投前介入管理的PE，衛哲用望遠鏡看到了這一點，猶如他在萬國證券所學到的。
“我們會先幫它們號脈，分析它們既往的成功原因是什么，有哪些缺陷。”例如在投資金夫人婚紗攝影前，嘉御基金先派駐戰略咨詢小組深入金夫人，提供免費的戰略管理咨詢。最終，嘉御幫助金夫人啟動了互聯網營銷，先3個月的時間在一個城市試點，獲得成功后，金夫人就和嘉御簽訂了投資合同。“說服企業家最好的方式就是先試點。新老模式并存時，他們馬上就能看到差距。”
嘉御基金對金夫人的另一大幫助是幫它調整了業務線和區域的關系。金夫人除了婚紗攝影還有兒童攝影、婚慶攝影，這些業務如何進行跨地區發展，如何形成有效的激勵，都是問題。創業時大量的店長和攝影師有門店的股份，這在資本運作時也必須得到整合。對于這些，嘉御都參與了方案制定。
對于投資好耶，嘉御也下了很大的功夫。最核心的工作是和好耶的老東家銀狐投資集團共同制定轉型方案，重新組建團隊。嘉御和銀狐一起招聘，按衛哲的話說，“什么都做”。
衛哲對于深度參與被投企業管理，也制定了明確的游戲規則。“我們是坐在副駕駛上，絕不會替司機開車。我可以提醒司機，小心前面有個坑。接著我判斷坑有多大，如果是小坑，車會顛簸一下，司機不聽就讓他犯錯誤算了。如果是大坑會翻車，我就不斷地提醒他，如果司機還往那兒開，我就跳車，絕不跟他搶方向盤。搶方向盤的結果，往往是坑還沒到車就翻了，這事我絕對不干。”
在創新投資模式的同時，衛哲也將他對新管理方式的理解，運用于嘉御基金自身的團隊建設。他將阿里巴巴的文化精髓運用于嘉御，八個字：開放、透明、分享、責任。在嘉御，投資人可以隨時來旁聽會議，會議室最后一排座位專門留給了觀察員，以求透明。甚至合伙人如何利益分配、每年公司的預算，連秘書都一清二楚。“我們有自己的企業文化，但的確融入了許多互聯網文化。”
如今，衛哲更忙了，他一直忙于為嘉御基金造勢。在嘉御投資人的名單上，不乏眾多香港乃至東南亞的富豪家族，具體金額雖然不詳，但畢竟壯大了嘉御的底氣。今年8月，衛哲又引入互聯網資深專家朱海龍成為創投合伙人。
但衛哲仍然強調，自己只能從1做到3，卻不是把0變成1的天才。“我之前20年的工作經驗、資源現在都能用上，而且一起步就是幾億美元，絕不是從零開始。”他也很慶幸自己沒有在7年前放棄去阿里巴巴而直接做投資。“如果那時候做，我不會像今天這樣以管理驅動投資。人都可能禁不起誘惑，說不定我也成為那些套利基金中的一個。”
如果那樣，衛哲或許就成了另一個衛哲，一個不夠對“管理”從一而終的衛哲。
關于衛哲
1970年生于上海。1993年進入上海萬國證券公司，歷任萬國證券資產管理總部副總經理，普華永道高級經理，東方證券投資銀行總部總經理。2000年出任百安居（中國區）執行副總裁兼財務總監。2002年出任百安居（中國區）總裁，帶領管理團隊在5年中發展成中國最大的建材零售連鎖超市。2006年11月正式加盟阿里巴巴，并出任集團資深副總裁兼企業電子商務（B2B）總裁。 于2011年2月21日 從阿里巴巴辭職， 后衛哲創立并執掌嘉御基金。
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