跟衛哲聊天，你可能會覺得他“裝”，一絲不茍的衣著，職業化的笑，力求無破綻的回答。在他的情感表達里，沒有天馬行空，沒有含糊猶疑，像一塊精密的瑞士鐘表，以平靜、穩定的節奏回應任何問題。
這就是所謂目標明確、極富秩序感的完美主義者吧。然而，對于一個力求完美、以擅長管理著稱，35歲就著書《金領》的著名職業經理人來說，因為阿里巴巴的“價值觀管理失控”被迫辭任阿里巴巴CEO是件難堪的事。在那之后，衛哲也失去了去任何一家企業做職業經理人的興趣，選擇做PE可謂情理之中。只是他做PE的方式承襲了一貫的做派，以“管理牌”吸引項目。
有人說“衛哲只是找點事做”，也有人擔心，一直身為職業經理人的衛哲，境界和視野未必能達到企業家的層次。或許吧，不過若以“管理”的心態做PE，倒也比簡單粗暴的資本游戲更有意思。
衛哲也摸清了人們的顧慮，采訪中，他不再強調自己以往的“職業經理人”身份，反而一再表示，進入阿里巴巴后，他就把自己當作創業者，把阿里巴巴看作自己的孩子。因此，此番做嘉御基金并沒有所謂經理人到創業者的過渡，無論從心態還是能力上，一切都是順理成章。
“如果人生重來一遍，我還是會選擇這樣的人生，每一步都不會改變。”正如許多創業者一樣，衛哲力圖展現出強大的自信。
管理體悟“四進階”
衛哲想成為PE中的“管理派”，源于他豐富的職業經歷。從國企、外企到民企，衛哲一直從事管理工作，并兼收并蓄不同企業的文化。他笑稱，除了家族企業，別的類型企業他都做過了。
從一開始，他就有機會比別人更清晰地認識自己。上海萬國證券的創始人管金生可謂衛哲職業的啟蒙者。他的一句評價——“小衛不算聰明，但是悟性好”，奠定了衛哲對自己的基本認識。“悟性是會舉一反三，適應能力很強。而聰明是能無中生有，能從0做出1。管總說我沒有那個本事，但有本事從1做到3。”衛哲說。
當年身為管金生秘書的衛哲，最大的優點是錯誤從不犯第二遍。他學得快，進步也快，能讓苛刻的管金生滿意。而衛哲說，自己從管金生身上學到的最重要的東西，便是看問題的大局觀和把握大局的方法。
“我和管總都是學外語專業的，就比別人多開了一扇窗，能直接看外面的世界，中國和外國有些趨勢是一樣的。”當年，管金生根據國外資本市場的發展趨勢，相信中國國債市場一定會實現全國統一，并提前布局，這種前瞻性的眼光對衛哲影響很深。
萬國證券給衛哲另一大深刻影響，無疑是其大賭大輸的負面教訓。與其形成鮮明對比的是，衛哲的下一個東家普華永道對待風險無比謹慎。“普華永道告訴我，合規守法很重要，無論做什么事，晚上要能睡得著。”
緊接著的百安居，是衛哲職業生涯真正意義上的黃金期。衛哲說，他很清楚前些年工作經歷的利與弊。其中兩個最大的不足，一是自己說的多，做的少；二是缺乏大團隊管理經驗，畢竟投行和咨詢行業都是由一個個小團隊構成的。因而，他選擇了對執行力要求高，管理對象龐雜的零售行業。
面對全新的挑戰，衛哲再度表現出了“從1到3”的快速學習能力。從財務總監到中國區總裁，衛哲借著百安居中國的勢起而一舉成名。除了大團隊的管理能力得以鍛煉外，百安居帶給衛哲的最大財富還有對消費者細致入微的關注。“如果說在萬國，我們是學習用望遠鏡看國外，那百安居就教會我如何用顯微鏡看消費者和產品。”
同時，百安居時代的衛哲更多表露出自己獨立的想法和決策力，他不甘心只當全球戰略在中國的執行人，努力爭取中國區最大限度的“自治”。“為了說服英國老板，我帶他去北京、上海、廣州看不同地區家庭的裝修。北京人大多喜歡復合地板，因為要考慮采暖，上海人喜歡實木地板，廣州人家里則喜歡鋪地磚。我讓他知道，一個地面材料，在中國就有這么大區別，得允許我有不同的產品組合。”
不過，外企強調流程的特點，難免造成外企職業經理人對于流程的過于依賴，面對新狀況常常不知道如何正確地突破。這一點，當2006年11月衛哲到了下一站阿里巴巴時，就有了深刻體會。
“我在阿里巴巴無法自上而下地管理，只有學習如何發展自下而上的管理，如何形成一套適合阿里巴巴文化的管理模式。”衛哲說。百安居的管理非常軍事化，衛哲調侃說至今百安居的老部下見到他，仍像見到首長一樣恭敬。而阿里巴巴卻是另一個江湖，互聯網文化，融合了80后的自我主張。自上而下的管理不僅在阿里巴巴行不通，更會扼殺創新。阿里巴巴靠的是自我約束管理。
時年37歲、一直深受外企文化浸淫的衛哲，對管理的理解再次被重構。他必須適應各種新模式，例如員工晉升可以自主立項。他越來越感覺到，這種開放、自由的管理精神可能更加適應未來的企業。但開放自由的背后必須有強大的價值觀做支撐，否則很容易亂套。衛哲在阿里巴巴面臨的挑戰，不僅是全新的互聯網知識，更重要的是如何讓員工遵從馬云強調的價值觀。
不幸的是，衛哲職業經理人生涯的敗筆恰恰出在了價值觀的問題上，這讓他始料未及，也充滿遺憾。也因此，在現在的PE運作上，他格外重視這一點。
對于辭任阿里巴巴CEO一事，衛哲眼下表現得很開通。“我為我熱愛的企業去承擔責任是自愿的，最讓我高興的是，我離開后，阿里巴巴的自我凈化能力在不斷提高，可能是我的離開把很多人震醒了。”
且不論衛哲的表態是否出于真心，之后馬云率先投資嘉御基金，多少說明二人仍然保持著緊密的合作關系。而衛哲在事發時的不表態和如今積極樂觀的說辭，也顯示了他不為情緒所控制的職業化素養。
回顧自己的職業生涯，衛哲這樣總結：“我的成長順序比較奇怪，先學骨骼，就是戰略架構；然后是肌肉，即百安居那樣的執行力；接下來是大腦，即企業愿景；最后是靈魂，是價值觀。過去20年，我把這四樣東西都補上了，而它們正是我現在做PE最關注的。”
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
