那些電子商務孕育的希望
電子商務代表了未來。這句話，現在很少有人會反駁。但是電子商務到底代表了怎樣的未來？電子商務的未來又是怎么樣的？相信沒有人能夠真正講清楚。
實踐出真知，大家都在各自摸索。
最理想的情況，當然是電子商務與傳統的商業體系實現無縫對接。對于中國眾多的特許品牌來講，打通線上線下的利益鏈條是最大的難題。
國內服裝行業在這方面探索最早的應該是佐丹奴。2003年12月，佐丹奴官網就已上線，通過ERP整合，佐丹奴將產品和用戶在線上線下打通。2008年，佐丹奴在物流環節與線下物流網絡實現共享，電子商務可以利用線下倉儲就近發貨。
真維斯的電商策略與佐丹奴相似。真維斯也是采用線上線下相結合的O2O模式，物流由傳統業務的物流部門負責，從全國13個區域大倉中選擇就近發貨。而比佐丹奴更激進的地方在于，真維斯將電商的業績基于地理歸屬完全地劃分給了線下的13家銷售分公司，公司的電商部門只收取來自這13家分公司的返點。通過這種方式，真維斯真正實現了利用電商服務傳統商業。
但佐丹奴與真維斯的案例并不能照抄過來套用在男裝品牌上。佐丹奴與真維斯的直營比例非常高，均超過70%，這使得它們在拓展電商業務時，來自利益分配方面的阻力更小。同樣重要的是，休閑服裝品牌本身的價格就不高，大眾化的價格使其在線上也能夠很容易地被消費者接受。
本土商務休閑男裝在這兩方面的條件都不具備：直營占比依然較低，商品價格相對較高。所以，商務休閑品牌不可能直接復制佐丹奴和真維斯的發展路徑。
在銷庫存這個權宜之計過后，部分男裝品牌開始了線上線下融合的探索。
從銷庫存到開發網絡專供品，再到嘗試線上線下融合，這是馬克華菲的電商發展路徑。在融合路徑的選擇上，馬克華菲電商負責人王育文的策略是分階段、分品牌把攤子鋪開。馬克華菲選擇了公司旗下盤子較小、直營占比較高的SHAKE進行O2O嘗試。
除了后臺的系統對接、倉儲打通外，關鍵的是如何平衡線上線下部門間的利益。馬克華菲目前的解決辦法是，利益共享、費用共擔。線下傳統業務部門繼續按照傳統方式考核，而電商業務短期只考核銷量而非利潤。
O2O聯動也是七匹狼電商的終極目標。七匹狼提出的電商“五步曲”分別是品牌電子商務化、網絡分銷的門戶、線上線下商品交易的平臺、CRM品牌生態化體系、O2O聯動。七匹狼目前已經基本完成了前兩步的工作。
經過這么多年的調整，七匹狼已經對加盟終端建立起了非常牢固的控制。2011年，七匹狼進一步提出了“理順價值鏈，減少不合理的利潤分配，使供應鏈向讓利終端傾斜”的發展策略。從中不難發現，七匹狼所謂的“不合理的利潤分配”即代理商環節。
梳理好傳統的代理加盟的利益鏈條以后，七匹狼也就除掉了打通線上線下商品交易渠道的最大攔路虎。
2010年5月，IBM為七匹狼提出了“商務云平臺”解決方案。該方案的實施分兩步：第一步為訂單處理系統，實現電子商務與傳統業務的ERP資源對接；第二步則是建立官方獨立商城。
七匹狼的官方商城在2012年下半年低調上線，目前還看不到七匹狼對該商城有任何的推廣動作。從Alexa的流量數據來看，該商城的訪問人數也不多，日均IP只有2400。但七匹狼在O2O道路上的基礎都已經搭建好了Cye.com.cn。
在甩庫存和O2O這兩種極端的上線方案之間，還有一條折中的發展途徑：打造電商子品牌。
上海勁購電子商務有限公司成立于2011年3月，該公司專門負責勁霸男裝的電子商務業務。2011年，勁霸在天貓、京東上面開設了官方旗艦店，并于當年底上線了獨立B2C網站。勁霸對電子商務的定位同樣也是銷庫存。
但是進入到2012年以后，勁霸將銷庫存的業務全部外包給了代運營商古星。勁霸自己的電商團隊則專注于打造電商子品牌CNCN。
2012年2月，勁霸專供電商的休閑子品牌CNCN上線。2012年10月1日，CNCN在天貓上開設了官方旗艦店。勁霸希望通過CNCN的探索，找到一條“線上優而線下”的發展道路。
CNCN的產品價格更加大眾化，大部分產品的價格都落在200～300元的區間里。店鋪還提供較大力度的促銷活動。但今年以來，該品牌在淘寶上的銷量并不十分理想。
九牧王的電商發展策略與勁霸如出一轍。Calliprimo（格利派蒙）是九牧王收購過來專門拓展電子商務的品牌，品牌定位為時尚潮牌。Calliprimo在設計上更加年輕化、時尚化，品牌的價格帶相對于九牧王也有明顯的下移。但與CNCN面臨的同樣的問題是，Calliprimo的銷量也很小。
雖然電子商務已完全地淪為了九牧王品牌的庫存下水道，但通過對Calliprimo的嘗試，九牧王公司依然在電商領域里埋下了希望的火種。
休閑男裝還遠遠未到討論電子商務成敗得失的時候。
電子商務，才剛剛開始。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
