這次采訪或許是史蒂夫•鮑爾默以微軟CEO身份接受的最后一次媒體采訪。在這次采訪中，他更多的是在反思。他2000年接管這家公司以來，它的收入增加了兩倍半，利潤也翻了一番，但他同時也承認(rèn)公司在此期間犯過一些錯誤。
鮑爾默說：“我們賺了很多錢，這一點(diǎn)讓我非常自豪。但我們是否也曾不時地浪費(fèi)了我們的錢?當(dāng)然。我們有過浪費(fèi)，或者說有過失策的時候。但我們努力在做的是著眼長遠(yuǎn)利益，而不是賺快錢。”
鮑爾默的辦公室在微軟雷德蒙德總部的34號樓，這里也曾是他的前任比爾•蓋茨的辦公室。我與他面對面坐在他的辦公室里，他非常放松。他穿著標(biāo)志性的藍(lán)色紐扣領(lǐng)襯衫，下身穿一條卡其褲，腳上蹬一雙棕色鞋子，松散地系著鞋帶。我們交談的時候，他的腳不時地從鞋子里滑進(jìn)滑出。
盡管多年以來，鮑爾默一直熱衷于在微軟的大會上灌輸熱愛公司這樣的思想，但這次談話的過程中，并沒有出現(xiàn)“我愛這家公司”這樣熱烈的表達(dá)。談話期間也沒有出現(xiàn)熱淚盈眶的情形。他只是非常認(rèn)真地回答者我的問題。交流過程中，他一直慵懶地坐在扶手椅上，喝著星巴克(Starbucks)的超大號杯冰茶。
我問他在管理微軟的13年里，學(xué)到了哪些管理經(jīng)驗(yàn)——鑒于鮑爾默動蕩的任期，許多人或許認(rèn)為這個問題很有諷刺意味。(過去十年，微軟公司的股價一直在25美元至30美元之間徘徊，期間僅出現(xiàn)過一次例外。)對于這個問題，他給出了下面的答案。
1. 大局觀
鮑爾默說：“如果連公司CEO都不能看清全局，那么其他人肯定也看不清。或許管理團(tuán)隊(duì)也需要有大局觀，但公司CEO必須能夠看清整個競爭環(huán)境。”
因?yàn)楦偁幁h(huán)境始終在不斷變化。他問道：“十年以后的設(shè)備是否會像今天的設(shè)備一樣，還是會完全不同?我們的收入來源主要是設(shè)備的毛利潤，還是全靠谷歌(Google)和亞馬遜(Amazon)等公司的廣告和商務(wù)收入?事實(shí)是，不論誰坐上CEO的位子，都必須有足夠廣闊的視角，才能有高明的見解。”
而這是做出重要決定的必要條件。他說：“必須對全局有足夠的了解，才有資格說：‘我們要做這個，我們要賺錢，我們要進(jìn)行偉大的創(chuàng)新。’”
2. 人才只是成功的一部分因素
一位首席執(zhí)行官需要招聘最優(yōu)秀的人才，圍繞自己組建一支團(tuán)隊(duì)，這一點(diǎn)毋庸置疑。但鮑爾默警告，僅有人才還不夠。
他說：“不能說，你看，我聘請了三位最優(yōu)秀的人才。我要放手讓他們大干一場，這樣必能成就一番偉業(yè)。必須讓他們與其他人融洽相處。而CEO自己也要與他們進(jìn)行磨合。”
鮑爾默任職期間，微軟在多位知名度頗高的人才身上投下重注，其中包括Windows部門負(fù)責(zé)人史蒂文•辛諾夫斯基;Xbox首席技術(shù)官J•阿拉德;首席軟件架構(gòu)師雷•奧茲。如今他們都離開了微軟。我問鮑爾默他是否會特別想到某個人，他沒有回答。
鮑爾默說：“人才選擇是關(guān)鍵，人才的提拔也是關(guān)鍵。不論人才在哪個崗位工作，不要把他們看作是一個個體，看成是可以獨(dú)自一人工作的工匠。”處在微軟這樣一家公司，很容易讓人產(chǎn)生虛構(gòu)的錯覺——微軟靠的就是幾位超級巨星，憑借少數(shù)幾個人的努力來為公司排憂解難。在一個規(guī)模化經(jīng)營的行業(yè)，這并不是有效的經(jīng)營方式。
鮑爾默說：“我們嘗試過。我和比爾嘗試過一段時間。我們發(fā)現(xiàn)，如果我們擁有天才的員工，而且我們也能夠與他們很好地銜接配合，我們的表現(xiàn)就會更出色。”
3. 再評估，再評估，再評估
“以前，人們說軟件將是最賺錢的行業(yè);放棄硬件吧。結(jié)果今年最有利可圖的兩家公司都是硬件公司，”鮑爾默說，眼下之意暗指微軟的兩個競爭對手，也就是蘋果(Apple)與三星(Samsung)。“后來又有人說，哦，原來還是廣告最重要。”
“有些人確實(shí)從廣告業(yè)務(wù)獲得了豐厚收入，但有些公司在這方面卻差強(qiáng)人意，” 他補(bǔ)充說，同時還不忘諷刺一下競爭對手谷歌(Google)。
他到底想說什么?從來沒有某一種商業(yè)模式能夠完美地適合一切公司、一切時代。
鮑爾默說，相比汽車或醫(yī)藥行業(yè)，科技行業(yè)的開發(fā)、融資與營銷模式更加靈活。不論哪個領(lǐng)域的CEO，在對公司的模式進(jìn)行評估和調(diào)整時，都應(yīng)該保持警惕和嚴(yán)謹(jǐn)。
4. 短期長期兩手抓
鮑爾默表示，每一家公司都有長短兩個周期。他說：“長周期是要把能賺錢的大事做好。”而“短周期是要以真正有效的方式去執(zhí)行。”
有些產(chǎn)品有短周期節(jié)奏;而其他產(chǎn)品則可能有長周期節(jié)奏。鮑爾默認(rèn)為，速度并不是一切。相反，一位首席執(zhí)行官的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該是“決定策略、工程和執(zhí)行的正確節(jié)奏。”
這方面，微軟的“Longhorn”項(xiàng)目災(zāi)難無疑是最好的佐證。“Longhorn”最終變成了飽受詬病的Windows Vista操作系統(tǒng)。鮑爾默承認(rèn)，公司當(dāng)時制定的計劃太過激進(jìn)，花了太長時間才來糾正策略和交付計劃，而且等了太長時間才將微軟的精英團(tuán)隊(duì)解放出來，重新參與其他項(xiàng)目和產(chǎn)品。
5. 了解自己的不足
鮑爾默總結(jié)道：“很明顯，我對商業(yè)方面的理解要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于技術(shù)方面。但我也在不斷成長，而一個人在成長的過程中會說：‘哇，原來我有這么多不懂的東西。’”
想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
