所謂創(chuàng)新與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
陳一舟在納斯達克敲鐘，這是一次看似風光，卻危機四伏的上市之旅。從另一個角度來看，有著良好的資本嗅覺的陳一舟，讓人人網(wǎng)在最恰當?shù)臅r候走向了納斯達克。
也正是由于此，陳一舟也常常在業(yè)內(nèi)被冠以“投資者”的名號。一方面，成功的資本運作讓人人網(wǎng)如今賬面現(xiàn)金達1.6億美元，但另一方面，過度專注于資產(chǎn)最大化而疏忽了產(chǎn)品，最終遭致人人網(wǎng)如今的困境。
2010年正值人人網(wǎng)上市前夕，陳一舟開始開發(fā)專注于職場社交的經(jīng)緯網(wǎng)，創(chuàng)辦了人人游戲。當時，千橡旗下的資產(chǎn)幾乎涵蓋了美國互聯(lián)網(wǎng)最好的商業(yè)模式，這被包裝成為“Facebook+Linkedin+Zynga+Groupon”的組合模式。為了突出人人網(wǎng)的主資產(chǎn)，陳一舟還特意將千橡互動改名為“人人集團”。
但人人網(wǎng)選擇在當時上市并不像一個水到渠成的產(chǎn)物，而更像是一種迫不及待。當時，新浪微博發(fā)展勢頭如日中天，正在擠占人人網(wǎng)的時間，經(jīng)緯網(wǎng)尚未內(nèi)測，人人游戲處于研發(fā)狀態(tài)，而糯米團還在團購大戰(zhàn)中苦苦掙扎，與Groupon的體量相差巨大。
過于分散的業(yè)務讓人人網(wǎng)偏離了發(fā)展的主線而形成了內(nèi)部零散的業(yè)務小團體單元。事實上，這種內(nèi)部結構一直主導著上市之后的人人網(wǎng)和內(nèi)部管理結構。
糯米團的創(chuàng)建是一個典型的例子。當時，糯米網(wǎng)創(chuàng)始人沈博陽從谷歌回國到人人網(wǎng)以后，提出要內(nèi)部做團購，盡管請他進來并不是做此類業(yè)務，但人人網(wǎng)內(nèi)部依然給了他一些資源繼續(xù)做下去。一炮打響之后，人人集團開始大規(guī)模投入，形成了今天的糯米團。經(jīng)緯網(wǎng)也是受益于此背景開始內(nèi)部孵化。
另一方面，深度用戶對于人人網(wǎng)的抱怨也開始變多。比如聊天消息接受不到，新鮮事功能很弱——一個用戶發(fā)幾十張照片就會被刷屏，每個回復都會單獨產(chǎn)生一條新的新鮮事，開放平臺上的游戲利用開放性接口刷屏，以及諸多用戶的反饋意見石沉大海。
真正讓人人網(wǎng)掉隊，還是始于移動互聯(lián)網(wǎng)時代的開啟。但其實早在2009年，人人網(wǎng)就已經(jīng)開發(fā)無線版本，第一個版本是塞班系統(tǒng)的WAP版本，并將產(chǎn)品和市場外包給外部團隊做。
當時人人網(wǎng)內(nèi)部彌漫的一種思想受到了《創(chuàng)新者的解答》一書的影響，即一個大公司想要顛覆式創(chuàng)新，就需要把公司里的一波人丟到不同的地方，給他們一筆錢，然后讓他們隨意發(fā)揮，看是否能成就一個顛覆原有格局的新產(chǎn)品。這在互聯(lián)網(wǎng)公司是一個常見的做法：騰訊借這個思路在廣研發(fā)展出了當今最火的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品——微信，搜狐發(fā)展出了三級火箭模式帶起的搜狗搜索。
看起來合理的內(nèi)部創(chuàng)新，人人網(wǎng)更多的內(nèi)部項目是"C2C（Copy to China）"式的。比如輕博客火了以后，人人網(wǎng)主推人人小站；在移動端，沿襲Facebook策略將“私信”與“新鮮事”做成兩個客戶端；還模仿當時火熱的語音圖片社交工具“啪啪”做了“啵啵”“美美”等一系列小型手機社交產(chǎn)品。
不同于微信與騰訊，人人網(wǎng)并沒有把握好核心業(yè)務與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的關系。據(jù)人人網(wǎng)內(nèi)部員工稱，上市之后，往往做一個工作需要抄送自己的老大，其他部門的老大，以及老大們的老大，很多資源未能協(xié)同嚴重內(nèi)耗。在《商業(yè)價值》調(diào)查的諸多離職員工中，其離職原因與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目質(zhì)量平平，發(fā)展前景迷茫關系重大，同時也困擾于日益復雜的公司文化 。
黃晶回憶這段經(jīng)歷反思道：“其實我們當時比較鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，內(nèi)部想法會得到很多支持，但內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成功率可能不比自己出去創(chuàng)業(yè)高，有時可能會更低，所以這并不是有效的。”
1億和5個1000萬
今天的陳一舟開始意識到，人人網(wǎng)是千橡諸多業(yè)務線的根基，比起在產(chǎn)品上用投資的心態(tài)廣撒網(wǎng)橫向擴張，此時更需要的則是聚焦。
“把一個產(chǎn)品做大，你會發(fā)現(xiàn)一個1億活躍用戶數(shù)的產(chǎn)品比5個1000萬的產(chǎn)品值錢四倍，價值是按平方疊加的，最后這些都會轉換成經(jīng)濟效應。”這正是陳一舟的新目標，把人人網(wǎng)5000萬的月活躍用戶做到1億。
但定位年輕用戶的人人網(wǎng)想做到這些絕非易事，陳一舟需要砍掉公司正在運行的小創(chuàng)業(yè)項目，減少在人人游戲上的擴張。在人人網(wǎng)新版客戶端發(fā)布的前一天，陳一舟發(fā)送全體員工內(nèi)部郵件宣布，人人公司會進一步聚焦核心業(yè)務，將更多資源傾注人人網(wǎng)，并在移動互聯(lián)網(wǎng)上的加速。
陳一舟的醒悟始于移動互聯(lián)網(wǎng)正在以快于PC 4倍的速度發(fā)展，而移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展規(guī)律與PC端完全不一樣。陳一舟最擔心的問題，還是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人人網(wǎng)從一個SNS公司轉型做SMS（社交通訊）面臨的基因突破困境。
例如讓陳一舟困擾很久的一個問題是：在人人網(wǎng)新版的手機客戶端上，到底要不要自動開放通訊錄？這次的最新版本中，陳一舟采取了一種最折中和穩(wěn)妥的辦法，將通訊錄置于二級頁，并交給用戶自己選擇。
人人網(wǎng)的探索中，曾經(jīng)也在升級5.1版本后彈出自動同步通訊錄。當時這一舉動招致無數(shù)老用戶的反感，陳一舟最終決定妥協(xié)。
社交網(wǎng)絡最重要的是關系鏈，而通訊錄正是移動平臺的關系鏈入口。微信、來往、易信等新的移動IM產(chǎn)品無不對通訊錄入口進行了充分利用。導入通訊錄的那次嘗試，正是陳一舟對于人人網(wǎng)疆界拓展的一次試驗，但這也充分暴露了問題：校園用戶偏多和同學關系的定位決定了人人網(wǎng)難以將同學關系的邊界拓展到職場。
困境還表現(xiàn)在移動端的商業(yè)化途徑。首先，中國手機廣告市場嚴重落后于無線互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，缺乏第三方廣告監(jiān)測公司；其次，廣告體驗較差，F(xiàn)acebook可以做到精準的廣告推薦，這需要深耕細作建立大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，人人網(wǎng)于2011年開始發(fā)力，但技術上仍有差距。
“好在手機天生是付費的產(chǎn)物，移動互聯(lián)網(wǎng)收費服務相對比PC機會更大，比如游戲、O2O以及一些增值服務。”陳一舟說。但核心還是需要強大的用戶規(guī)模。
陳一舟透露，人人網(wǎng)用戶每月花在網(wǎng)頁上的平均時間是7個小時, 但無法回避的問題是用戶群離開學校3〜4年后就會流失。為什么一定要強行拓展，而不是把這塊自己最擅長的做到極致？所以，陳一舟下定決心——將人人網(wǎng)重新聚焦到年輕人市場，并期待在移動時代拿到“半張門票”，而職場階段的服務則安排由“人人職場”和“經(jīng)緯網(wǎng)”去接手。
但如何回歸和深耕依然是個大問題。除了傳統(tǒng)的通訊與新鮮事的融合以及群組功能，陳一舟還試圖通過表情和社交游戲來帶火人人網(wǎng)的App。
在2013年12月中下旬，人人重新回到最初的起點開始了校園開放平臺大賽，并邀請了投資人，扶植校園創(chuàng)業(yè)企業(yè)。從人人開放平臺創(chuàng)建至今，開放平臺上已經(jīng)有大大小小的2000多個項目，在新版手機客戶端發(fā)布以來的一個月里，也接入了人人打豆豆和果凍連擊兩款游戲，均為人人網(wǎng)獨家運營，并不算是完整意義上的手機開放平臺。至于表情生意，是陳一舟親自關注的，而且這些表情全部免費。
移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)讓很多大公司感覺到了危機。陳一舟認為，人人網(wǎng)成敗的關鍵就在未來的4個月〜半年的時間里。而在此時，他終于認清了“產(chǎn)品間的協(xié)同效應并沒有想象中強”，“聚焦、變化、堅持”成為他至今感悟到的3個關鍵詞。
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