日本的便利店通過對每日的POS數(shù)據(jù)進行徹底的分析，基于分析結(jié)果進行訂單量的預(yù)測并進行合理下單，積極引入暢銷商品和新商品，滯銷商品及時撤除，同時調(diào)整貨架陳列和庫存，從而提升銷售額。
目前，在全國零售業(yè)整體增速放緩，租金，人工等各項成本持續(xù)上升的競爭環(huán)境下，大型零售企業(yè)開始出現(xiàn)兩極分化，企業(yè)之間的并購重組開始加速。僅2013年一年間，全國百貨店的關(guān)店數(shù)量達到23家，外資系的大型綜合超市，關(guān)店數(shù)量達到28家，中國的零售行業(yè)面臨前所未有的嚴峻考驗。
其實，日本的零售業(yè)在20年前也經(jīng)歷了同樣由于經(jīng)濟下滑帶來的打擊。1990年左右日本的經(jīng)濟隨著人口增長的停滯陷入了持續(xù)低迷的時期，1990年至2013年間，日本經(jīng)濟的平均增速不到1%，期間多次出現(xiàn)負增長。日本零售業(yè)態(tài)也因此發(fā)生了很大的變化。據(jù)統(tǒng)計， 2001年-011年間百貨店市場規(guī)模整體下降了29.8%，大型超市大幅度萎縮達到28.2%。
而在這十年當中有所發(fā)展的，首先是便利店，另外是藥妝店和無店鋪銷售(包括通信銷售和網(wǎng)絡(luò)銷售)。從各個業(yè)態(tài)的評效來看，便利店以140萬日元/平米的數(shù)值高居各業(yè)態(tài)的榜首。2012年日本零售連鎖企業(yè)排名前10位的企業(yè)中，便利店企業(yè)占據(jù)5個席位，其中7-11名列榜首。
縱觀日本小型業(yè)態(tài)的發(fā)展呈現(xiàn)的幾個特點，反映了零售業(yè)態(tài)發(fā)展的趨勢，也將給中國的零售業(yè)的轉(zhuǎn)型帶來一定的啟示。
日本便利店業(yè)態(tài)發(fā)展的背景
日本的便利店經(jīng)營模式于上世紀70年代從美國引入，80年代伴隨著女性踏入社會的比例的上升，人們對于24小時便利的需求增強，便利店迅速擴張，在此時得到了社會的認可，成為日本零售業(yè)重要的組成部分。
90年代日本開始進入經(jīng)濟低迷的時期，各類大型商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展受阻。而由于小型零售業(yè)態(tài)受到經(jīng)濟形勢的影響較小，各便利店企業(yè)加強了門店運營能力，擴大了商品品類與服務(wù)類型，使得便利店在90年代得到了進一步的發(fā)展。進入2000年以后，日本政府放寬了對于便利店企業(yè)經(jīng)銷品類的限制，銀行ATM等金融服務(wù)成為便利店企業(yè)新的業(yè)務(wù)增長點，同時自有品牌的開發(fā)、細分業(yè)態(tài)的誕生也在繼續(xù)推進著日本便利店行業(yè)的發(fā)展。便利店行業(yè)反而在2000年之后呈現(xiàn)非常穩(wěn)步的上升發(fā)展趨勢。
順應(yīng)消費者的需求變化，不斷開發(fā)和完善新產(chǎn)品和服務(wù)
我們以7-11從商品到服務(wù)的轉(zhuǎn)型為例來說明，最開始店鋪只是個迷你的小型超市，之后發(fā)展成24小時經(jīng)營的便利店，然后再提供品類豐富多樣的快餐食品，同時不斷擴充各項方便于消費者的服務(wù)內(nèi)容。這些嘗試的宗旨都是為了更好的滿足消費者對生活便利性需求的變化。
在日本7-11，快餐和每日配送食品占到門店零售額的38.3%，店內(nèi)的快餐食品，都采取自我開發(fā)的方針。總部的開發(fā)團隊的員工人數(shù)將近150名，并組成了便當供應(yīng)商、專家・料理專家成一體的團隊協(xié)作體系。以快餐為主，不斷的進行商品的更新，賣場讓人耳目一新。店鋪商品約2,800品種，其中每周推出的新商品數(shù)將近100種，每年更新商品數(shù)約70%。
目前，在日本的便利店不僅能解決一日三餐之外，諸如ATM取款、打印、繳費等各項服務(wù)都能在便利店實現(xiàn)。通過對眾多來店顧客進入便利店的目的進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，購買商品還是主要原因占89%，但同時還有其他目的(如廁、ATM取款、打印、繳費等)的也占80%，其中只是單純?yōu)榱速徺I商品進入便利店的比例只有20%，可見便利店內(nèi)服務(wù)項目對于顧客的吸引力是非常強的。服務(wù)功能的充實增加了顧客的到店頻率，推動了商品銷售額的增長。
近期的便利店，為了滿足老齡顧客群的需求，推出了送貨上門的業(yè)務(wù)。門店專設(shè)小型配送車，針對一些暢銷常用的商品品種提供針對送貨上門的服務(wù)，對于一些行動不便的老齡顧客就是非常方便的舉措。
有限的賣場空間內(nèi)推陳出新，追求評效的最大化
日本的便利店平均單店面積在110平米左右，SKU數(shù)在2,500品類左右。平均客單價能達到46元，評效在9萬元以上。店鋪銷售的死敵是顧客想要購買的商品缺貨，賣不出去的商品卻占據(jù)很大的貨架面積。所以有必要通過對顧客需求的精準分析，增加暢銷商品，加速新商品的導(dǎo)入，才能給顧客帶來更滿意的商品體驗，從而提高來店頻率，增加銷售額。
同時，撤除滯銷商品，可以幫助減少不良庫存，從而減少降價商品的比例，品類的減少伴隨著人工成本的降低，也有助于整體利潤的提升。這需要過對每日的POS數(shù)據(jù)進行徹底的分析，基于分析結(jié)果進行訂單量的預(yù)測并進行合理下單，積極引入暢銷商品和新商品，滯銷商品及時撤除，同時調(diào)整貨架陳列和庫存，從而提升銷售額。
根據(jù)商圈消費人群的特點有效的進行差別化
為了利于競爭，小型零售企業(yè)走向?qū)I(yè)化。很多小零售商都采用專營店的方式，進行差別化、個性化的經(jīng)營，在激烈的商業(yè)競爭中同樣較好地生存了下來。
以大型購物中心為主業(yè)的零售巨頭永旺自2005年開始發(fā)展與便利店同等規(guī)模的小型食品超市業(yè)態(tài)。該食品超市名為“My Basket”，已發(fā)展到有450個門店，并實現(xiàn)了單年度的盈利(截止2014年4月)。這是以人口的城市回歸和老齡化為背景的新業(yè)態(tài)的嘗試。雖然從外觀來看類似便利店，但店里多以米，生鮮等食材為主。
顧客多以居住在附近的年長人群為主，價格也遠遠低于便利店。借助永旺集團整體的采購能力，可以通過“低成本”集聚小商圈的方式實現(xiàn)低價格，和便利店適當?shù)膶崿F(xiàn)差別化，而小商圈的便利性與社區(qū)體驗這些非價格競爭優(yōu)勢是大店鋪所難以提供的。
從全球零售行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，美國沃爾瑪，法國家樂福和英國特易購等零售企業(yè)巨頭在本土都積極拓展賣場面積在1,000平米左右的小型超市業(yè)態(tài)。雖然小型業(yè)態(tài)在各國的定義有所區(qū)別，但順應(yīng)消費者需求變化，定位和經(jīng)營模式適當差別化的企業(yè)必將在競爭中取勝。
從中國企業(yè)的發(fā)展情況來看，多數(shù)零售企業(yè)尚未找到適合本企業(yè)發(fā)展的店鋪經(jīng)營模式，無論發(fā)展哪種經(jīng)營模式都需要適應(yīng)消費需求的變化，適當在同業(yè)內(nèi)進行差別化，結(jié)合自身發(fā)展特點的業(yè)務(wù)開拓才可能有長遠的發(fā)展空間。
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