二，早起的鳥兒未必有蟲吃 因為蟲兒自己還沒出洞
創業者成功的必要條件之一是要有敏銳的嗅覺和極強的位置感 。足球場上最好的前鋒總是能夠比對手提前啟動，提前預判球的方向來路，提前在正確的點埋伏。而一流和二流的區別就在于度的把握，恰到好處的沖刺，可能就是進球功臣。魯莽不當的提前，只會成為越位的倒霉蛋。我想，這里面肯定少不了天賦的成分，但它還是跟后天的訓練有關。
今天， 大的產業潮流很容易判斷。只要查查哪些產業的成長速度能夠多年超過GDP的增速就可以知道 。反正，我是不會建議你再去開礦或者搞服裝廠。但關鍵在于，你能否準確把握“錢塘潮”襲來的時間，以及該呆的位置。這決定了最后你是弄潮兒還是犧牲品。
那些英文好、密切接觸國際產業前沿的海歸朋友往往有先發優勢。畢竟美國還是代表了最先進的生產力。但他們常常把握不好“時間差”和“環境差”，誤會了中國的潛在需求與美國的當下需求。結果，一個很先進的模式搭配一個無人要用的產品。
前不久，我參加了一個中關村的成長企業模式研討會。有企業是做SaaS軟件服務的，模仿的樣板是美國的Salesforce，一家很成功的在線管理軟件服務提供商。Salesforce1999年成立，是家市值百億美金的公司了。可這家中國公司發展已經6年了，離成功還相當遙遠。其實原因很簡單，中國企業的信息化水平跟美國至少差20年，ERP還處于半信半疑的階段，你跟人家老板講最先進的SaaS，多少人懂呀！改變客戶的消費行為，是件多么困難的事情。
在DVD、山寨機、數字電視芯片等幾個領域不斷成功的臺灣聯發科，其創始人蔡明介在創業過程中，始終念念不忘一個詞：Outside－in。這個詞可以翻譯成定位，但它的本意是“從外部向內看”。
從內部向外看，你只看到方向。從外部向內看，你能看到位置。
也就是說你只有在充分了解競爭對手和市場信息的前提下，才能對自己進行判斷；判斷之后就是取舍。取舍就是“To do，not to do”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有數，取舍之后是契合。契合就是一旦決定進入某個領域，采用什么模式配置什么資源。
這樣，你就不會把長跑想象成短跑，你也會先把預期成功的時間乘上一倍，再把風投許諾的資金除以一倍。
三，沒有完美的商業模式，只有最適應環境的模式
在我看來，商業模式的競爭，本質上是一種自然選擇的過程。
誰更適應環境的變化，誰就能生存下去。恐龍比烏龜更強大，但恐龍滅絕了，烏龜還一直繁衍著。
長期被正經商學院鄙視的已故管理大師彼得德魯克說過，管理本質上是一種實踐，而絕不能成為一門精確的科學。因為， 科學意味著要盡可能回避那些不確定的變量。而管理（尤其是創新）最大的樂趣正在于應對這些不確定性的挑戰 。今天的商學院最熱衷的事情，是研究成功案例，總結商業模式。但很有可能，凡是給商學院總結出來的商業模式已是“死的模式”。
為什么這么說？因為成功案例是基于過去經驗教訓的回溯，基于歷史紀錄的人為解讀。但沒有人敢保證商業未來會如何變化。就像現在，所有嚷著氣候變暖的人們突然經歷了一個最漫長的寒冬。
所幸的是，我們有著無數多的商業物種，企業在各個方向做著布朗運動。總會有少數幸運兒成功地賭對了環境變化，并從哪些輸家的手中搶到市場。為什么小企業不用害怕變化，因為他們更靈活，沒有累贅的包袱。
六七年前，DELL電腦的直銷模式被視為PC產業的完美模式。其它的PC企業要么被迫效仿它，要么主動退出。而這個模式的起點，是一個大學輟學生在宿舍里替別人攢機裝電腦發展出來的。可如今，商學院教授們的新寵已經變成了Apple，至于DELL，早就已經OUT了。就連排行老四的聯想，也把從戴爾挖過來的CEO開掉，聲稱只把蘋果當成自己的唯一對手。
其實，DELL的供應鏈管理依然高效，其直銷模式也擴展到了更多領域，但模式的威力已經不復從前。因為客戶的價值取向發生了變化，產業環境也發生了變化。環境巨變推動著變革滾滾而來。而這種變革，很可能是由一些不起眼的小家伙開始的，卻直接傷害了那些貌似強大的家伙。鴻海富士康斗不過比亞迪的囧境也是一樣的道理。
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