一位長期觀察眾包模式的朋友對我說，持續產生號召力的唯一的方法是不斷設計出能滿足高端用戶需求的產品。所以，這半年來，譯言網上線了一個叫“古登堡計劃”的產品。其主旨是通過用眾包的方式翻譯公版書，為辛苦積累起來的高端用戶尋找一個持續生產下去的動力。但據我所知，在古登堡計劃中，譯言依然沒能解決對社區用戶合理管理的問題。
一位參與古登堡計劃的網友說，這款產品對選拔機制設計的很不充分，起碼沒能在報名系統中區分出譯者的翻譯記錄和等級水平。一方面，這對老用戶來說一種傷害，一方面也會大大降低協作生產的效率。因為每次一選拔都是從成百上千的譯者中海選，費時又費力。假如出版商提高了效率要求，無疑會對項目形成沉重的打擊。
對用戶了解不透，也是眾包模式難以實行的一大阻力。沒有匹配的社區CRM（用戶管理系統），沒有合理的信用機制，又如何在眾聲喧嘩中尋找智慧呢？
這些問題在譯言所組織的幾個翻譯項目中都有體現，不再一一細舉，它們都是眾包過程中“失控”的案例。。
總結一下
大部分時候，人們都在批評說眾包無法盈利。其實人們在說這話時已走入誤區。因為眾包提供的無非就是一個在線協作平臺。
就像一位朋友對我說的，“《失控》里有個活系統的概念，比如蜂群。這個活系統是一個生命，個體的蜜蜂只能被視為其中一個器官，器官的功能是局部的。也許手會偶爾變異，具備了思考的能力，但是習慣性地指望手像腦子那樣去思考，自然會出問題。”
==============分割線·虎嗅補充===================
對于作者的觀點，虎嗅部分贊同。如果眾包概念明確地定義在：征集者給出具體任務包，由大眾分解完成。那么，眾包模式很難具備商業模式應該具備的穩定性、持續性、擴張性。這樣的“眾包”，在特定一些領域里才可能，同時還必須輔以需求發起方或組織方給出的強需求、強框架。更多時候，“眾包”很難獨立存在，需要依托于一個更大的、有別的收入來源的平臺、社區來凝聚用戶，繼而讓他們“順便”完成眾包任務。
虎嗅從資本、內容和勞動力三個領域分別找了比較典型的眾包案例。來看看它們的玩法和走向：
資本眾包-點名時間：
點名時間是資本籌措領域的眾包代表。虎嗅曾經介紹過，它模仿的是國外的眾籌網站Kickstarter，項目發起人通過視頻、圖片、文字介紹把自己希望實現的創意或夢想展示在網站上，并設定需要的目標金額及達成目標的天數，喜歡該項目的人可以承諾捐獻一定數量的金錢，當項目在目標期限內達到了目標金額，錢才真正付出。項目成功后，點名時間會從中抽取10%的服務費用。
但正如虎嗅此前分析，眾籌模式在商業上還存在項目周期不好控制、投資者和吸籌者關系不確定、眾籌平臺責任不明等各種不靠譜，并非普適應用，而只能在特定商業情境里發揮效用。2012年初，創始人何峰在豆瓣上發日記說，想“把點名時間建設成為一個支持獨立音樂的平臺”。聽上去，正是在給眾籌模式尋找適合的、特定的商業情境。
知識眾包-維基百科和它的信徒IBM：
維基百科是一個內容自由、任何人都能參與、并有多種語言的百科全書協作計劃。這是互聯網內容領域最致命、也最成熟的非商業化眾包。但你也知道，維基百科迄今沒有實現商業化，而是依靠眾多參與者的熱情來支撐——在內容和運作資金上都是。商業，不但可能影響維基百科內容的客觀中立，還可能喚醒參與者們的利益意識。于是在2009年，維基百科聯合創始人吉米 威爾斯曾澄清說，維基百科并非誘使免費勞動力的眾包模式，用戶享受的是貢獻內容的快樂。
但維基百科喚醒了商業機構們的“Wiki”意識，IBM就是以“維基化”的方式重新構建信息傳播的受益者。
《環球企業家》曾報道過，從2005年起，IBM每年都舉行一次通過內部互聯網平臺組織的、為期數日的“創新大激蕩”。IBM內部還建立了WikiCentral：當把一個創意丟到WikiCentral的相關門類下，全球的研發人員和同事都可圍繞它提出各種致力于完善它的建議和解決方案。它直接穿透了任何一種可能阻礙創新的官僚機制，讓群體智慧對商業的推動更加迅速。在2007年，35萬名IBM員工中已有10萬人在使用WikiCentral。
勞動力眾包-亞馬遜的眾包任務平臺Mechanical Turk
考慮到亞馬遜已經能讓它的眾包勞動者們查收到賬戶里的現金，它旗下的網絡交易平臺Mechanical Turk應當是目前探索出最成熟眾包模式的機構了。這主要得益于作為電商的亞馬遜已經擁有龐大的用戶群、支付系統和中控系統，（你看，我們強調的“特定商業情境”又來了）Mechanical Turk主要用于交易“勞動力”。任務提交者可以在平臺上發起一項任務，邀請個人用戶參與完成，并支付小額報酬。比方說，請個人用戶來選擇一家商業機構最適合的配圖，或填寫一張簡單的調查表。然后會往他的亞馬遜賬戶打入相應的報酬。亞馬遜將這類服務形容為“人工的人工智能”。
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