2010年，眾包概念曾在中國非常盛行。實際上，它對我們的沖擊力是思維層面的，或者說是媒體層面的。2年過去了，這個詞逐漸從大眾的眼中消失。理由是，我們至今看不到一個完全依靠眾包崛起的成功案例。
眾包的實質(zhì)：是管理的問題，而非模式的問題
關(guān)于眾包，倫敦商學院戰(zhàn)略與國際治理系的教授朱利安·伯金肖(Julian Birkinshaw)曾經(jīng)說過以下幾段話：
在眾包和社交網(wǎng)絡(luò)這個令人激動的新世界里，人們很容易就對這一世界著迷，并相信那些 世界從此不同 的話。要在Web 2.0向我們提供的機會和管理大企業(yè)的持續(xù)現(xiàn)實之間尋找平衡，也就意味著要了解這些新工作方法的優(yōu)勢和劣勢，并辨別出適用于這些工作方式的環(huán)境。
首先，金字塔體系不會消失，大型組織仍將是商業(yè)圖景的重要組成部分，而且大型組織也需要某種程度的金字塔體系才能運行。如果一個組織最初完全以有機形式存在（通常會帶有大量反金字塔體系宣言）隨著時間推移，該組織也會建立起自己的金字塔體系結(jié)構(gòu)。這樣的例子最能證明這一個要點。這也是發(fā)生在Linux運動之中的事情，其現(xiàn)在鼓吹的是一個運行良好的金字塔體系。MyFootbllClub也是一樣，決策權(quán)很快就被賦予了那些最能作決策的人。
第二，集體智慧被高估了。我并不否認集體智慧是有價值的。不過，考慮到目前圍繞在這一概念周圍的夸張之辭，我寧愿采取懷疑的觀點，并著重于集體智慧的缺點和局限。這其中包括：
大眾擅長于向設(shè)置良好的問題提供建議，并為有針對性的問題提供答案，不過卻非常不善于與開放式討論共進。
大眾喜歡能向決策制定過程提供建議，不過卻極少擁有技能或意愿真正作決策。
大眾是多變的，有時還會走向相反的方向，這時集體智慧就變成了集體愚蠢。
當然，上述每一點都有其反面，暗示著有許多環(huán)境中控制使用集體智慧是件好事。不過還是讓我們對集體智慧的運用時間和方式多加考慮吧。
第三，控制并使用集體智慧，需要許多有經(jīng)驗的管理人員極大地轉(zhuǎn)變思維。在個人層面上，管理人員們在將自己的事情開放給員工們時，會害怕失去控制權(quán)和影響力。而在公司層面上，管理人員們需要在給予員工的信息機密性以及員工的知識產(chǎn)權(quán)上持有更加開放的觀點。……一些企業(yè)成功地試驗了這種新心態(tài)，但其他許多企業(yè)則猶豫不決，不能邁出這一步。
我之所以大段引用伯金肖的話，是因為他指出了眾包的本質(zhì)：在伯金肖教授的眼里，眾包是眾多調(diào)整管理彈性的手段之一，而非模式。我想這才是問題的關(guān)鍵。眾包應該是一個管理的問題，而非簡單的商業(yè)模式問題。大眾的智慧是很容易貢獻且呈現(xiàn)出來的，但是如何利用這樣的智慧產(chǎn)生經(jīng)濟效益則就是完全進入到管理領(lǐng)域了。因為這里面有協(xié)作，決策，引導，激勵等一系列環(huán)節(jié)。
正因如此，伯金肖教授才善意地指出，解決大眾智慧問題需要高超的管理技巧。我認為這是對管理者提出了更高的要求：你只有先學會利用官僚體系，并熟練地掌握基本的管理鏈條，才能更好地面對可能的眾聲喧嘩。換言之，如果你僅僅是一個開放思想的愛好者，而沒有接受過任何官僚體系的熏陶，就很容易進入大眾智慧變成大眾愚蠢的尷尬境地。
眾包的中國實踐
我曾經(jīng)在兩家創(chuàng)業(yè)公司工作過，這兩家都是以模式起家的，可身在其中，你會發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式與管理是兩張皮：一方面，你可以拿自己前衛(wèi)的商業(yè)模式去忽悠員工和投資人；一方面是一成不變的管理模式。本來，按照伯金肖教授的觀點，當眾包這種新的協(xié)作工具產(chǎn)生的時候，你勢必要重新梳理協(xié)作、激勵等一系列管理環(huán)節(jié)，再根據(jù)實際情況進行變化。但現(xiàn)實中我能看到的是缺啥補啥，而不是適時調(diào)整。
2010年，譯言網(wǎng)是一個典型眾包項目。創(chuàng)始人趙嘉敏曾經(jīng)談到過“眾包”：
這里面的關(guān)鍵有兩點：一個是網(wǎng)絡(luò)協(xié)作機制的完善，既要保證最大的靈活性，又要保證最高的效率，聽起來這是一對矛盾，但在網(wǎng)絡(luò)時代，這是可以辦到的。
另一個關(guān)鍵點是組織結(jié)構(gòu)的改變。傳統(tǒng)的組織有固定的邊界和內(nèi)部結(jié)構(gòu)。但在“眾包”中，這兩者都更加模糊化和不確定。“眾包”要隨時面對變化，不但包括任務(wù)執(zhí)行者的流動性，還包括內(nèi)外部職能的不斷調(diào)整變化。某個時刻，這個職能還是外部職能，但下一個時刻就可能變成內(nèi)部職能了；反之亦然。能夠玩轉(zhuǎn)“眾包”的組織本身就像一個無定形的原生物，一會兒擴張，一會兒收縮，并且無時無刻不在通過與外界接觸的每一小塊表面來交換物質(zhì)和能量。
現(xiàn)在回過頭看這段采訪，趙僅談到眾包對“結(jié)構(gòu)”的改變，而結(jié)構(gòu)變化了之后如何回到管理環(huán)節(jié)本身，卻沒有提及。創(chuàng)業(yè)者與參與者，出于某種想象與一時興起，可能會在很快時間里建立起新式結(jié)構(gòu)，但相應的管理手段與文化卻長期缺位，導致眾包哪怕作為“結(jié)構(gòu)”也難以持續(xù)。從趙嘉敏創(chuàng)立的兩個眾包案例的發(fā)展——譯言網(wǎng)不振、東西網(wǎng)關(guān)閉，都隱隱印證這一點。
事實上，當年杰夫豪倡導的眾包在中國并沒有純粹落地，或者說變形。因為，杰夫豪認為眾包的基礎(chǔ)是用戶的剩余精力，是一種興趣驅(qū)動模式。當你把眾包中的節(jié)點真的作為全職公司來看的話，就變了味道。因為興趣和商業(yè)模式無法直接畫上等號。
隨著眾包之“眾”外延的不斷擴大，社區(qū)內(nèi)的高端用戶逐漸流失是一個不可避免的現(xiàn)象，這也是筆者不看好知乎、豆瓣的主要原因。只有興趣+剩余時間才能等于眾包，即使豆瓣、譯言之類的網(wǎng)站在前期可以憑借創(chuàng)始人精神產(chǎn)生強大的號召力，時間長久下去，依然無法避免“流失”的結(jié)果。
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