當時新浪的財務系統比較陳舊，需要不停的用手工打“補丁”，余正鈞將一套先進的數據信息系統帶進新浪，“人力需要解放出來，增加財務系統的智能性和快速性。”據悉，當時國內只有兩家公司可以承接這個系統，IBM和上海本土的一家小公司，新浪選擇了后者。在承接新浪的項目之后，這家公司快速成為互聯網行業內知名的技術提供商，而與此同時，新浪也實現了較之同行高出4～5倍的利潤。“我們建立起了業內最完善的財務數據信息系統，這使我們在公司員工由700增長到2700人的過程中，沒有增加財務人員，仍舊保持50多人的規模。”
在此期間，新浪夯實了財務基礎，為新浪接下來的發展提供了堅實的支持，也讓余正鈞逐漸從基礎財務工中作解脫出來。自2008年開始，余正鈞開始大量接手非日常性事物，協助執行一些復雜交易，例如MBO、與克而瑞的合并上市。
2009年9月28日，新浪宣布以新浪CEO曹國偉為首的新浪管理層將以約1.8億美元的價格，購入新浪約560萬普通股，成為新浪第一大股東，這將是中國互聯網行業內的首例MBO案例。這次管理層收購是通過新浪投資控股有限公司來實施，曹國偉和新浪公司管理層擁有新浪投資控股公司的實際控制權。新浪主要管理層包括，首席執行官兼總裁董事曹國偉、首席財務官余正鈞、首席運營官杜紅、執行副總裁兼總編輯陳彤、產品事業部總經理彭少彬及副總裁兼無線總經理王高飛。
此舉一出，震驚整個互聯網行業。“MBO我們一直想做，之前我們非常忙，從設想購買分眾到后來與克爾瑞合作，精力一直放在業務上面。到2009年下半年，我們對自己有信心，而且時間也對。”余正鈞覺得一切都是水到渠成。
此次MBO是由曹國偉一手策劃的，并在兩三個星期內即作出決定。痛感十年來股權關系對管理層之掣肘的曹國偉公開表示，“這次MBO并不需要股東批準，本質就是發新股。董事會是有能力發新股的，只要不超過一定的比例，關鍵是發給誰、以什么理由、以什么價錢發。”
余正鈞表示MBO的操作比較復雜，首先新浪在美國上市，母公司設在開曼群島，而又是在國內運營，所以法律等方面有很多復雜的問題；其次1.8億美元的資金，“可能很多基金覺得沒什么，但是用私人的名義就比較困難。”
“設置投資控股公司包括兩步，第一步是管理層設立一家公司，并與公司簽訂合約，購買公司股票；第二步把方案提交董事會，并需要在兩個月內籌到所需要的錢。”余正鈞表示如果限定時間期內不能完成籌資，合同就會失效。據外界媒體稱，最終的資金來源是：以曹國偉為首的新浪六人管理團隊出資5000萬美元，三家私募基金出資7500萬美元，美林證券提供5800萬美元貸款。
“風險還是會有，比如籌不到所需的錢，其次融資之后，隨著股東份額的減少，會擔心出現負面效果，股價大跌。”余正鈞認為CFO和CEO的區別就是要更多的考慮風險。
這次MBO徹底解決了新浪股權分散的歷史問題，從根本上保證了新浪品牌的健康發展，加強了管理層對公司的控制權。
回歸主流公司治理
華興資本的創始人和首席執行官包凡表示了對以新浪CEO曹國偉為代表的管理層未來的看好，“如果新浪沒有進行管理層收購，新浪還是今天的新浪，但是新浪未來可能給人的想像空間就不會太大了。”
在中國的互聯網公司里，新浪一直是一個特殊現象。易觀國際總裁于揚認為，新浪一直是因為股權的分散而在執行方面顯得有些滯后，MBO之后，新浪的管理層與董事會溝通成本大大降低，新浪的戰略戰術將得到更好更快的實施，對于公司的整體運作會起到積極的作用。
在中國的上市公司中，以管理團隊控股的公司治理結構是主流模式。新浪以職業經理人管理為主的模式在國內歷史上比較少見。余正鈞對此表示，之前新浪分散的股權結構在西方資本市場非常常見。西方投資人通常比較不愿意投資那些完全由管理層控制的公司，因為在這樣的公司里，股東在公司運營方面的影響力很有限。西方法律有比較完善的保護少數股東利益的條款。此外，管理層控制的公司在市場上的流動性也有限。
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