提煉價(jià)值觀的理想過(guò)程，不應(yīng)該是一個(gè)理性的遣詞造句的過(guò)程，而是一個(gè)感性的拷問(wèn)內(nèi)心的過(guò)程。為了保證這一過(guò)程的誠(chéng)實(shí)或曰“率真”，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我，有些“游戲規(guī)則”是必須遵守的，如：
公司的“一把手”，尤其是民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始老板，務(wù)必“貴人話語(yǔ)遲”。他的話具有“定調(diào)”的作用，絕對(duì)不能先說(shuō)。討論到敏感的地方，我還“指令”老板離開(kāi)會(huì)場(chǎng)，以利大家暢所欲言。
先個(gè)人，再小組，最后大組;先書(shū)面，后口頭;先匿名，后公開(kāi)(對(duì)某些敏感話題，我會(huì)要求大家將其看法不記名地寫(xiě)在紙上交給我，由我公開(kāi)宣讀后再當(dāng)眾撕成碎片，以保障“作者”的“匿名權(quán)”);這些比較合適的研討順序，符合中國(guó)人“慢熱”、“委婉”及盡可能“不犯上”的特點(diǎn)。
價(jià)值觀的陳述也許有好壞，但價(jià)值觀本身無(wú)對(duì)錯(cuò)。研討過(guò)程中，作為“協(xié)調(diào)者”、“催化師”(facilitator)的我，必須同時(shí)擔(dān)負(fù)起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打擊”各種可能破環(huán)民主討論氛圍的言行。當(dāng)然，會(huì)議伊始，我必須首先開(kāi)誠(chéng)布公，向所有與會(huì)者申請(qǐng)這一“特權(quán)”并得到他們的批準(zhǔn)。
我覺(jué)得，從某種意義上來(lái)說(shuō)，公司核心價(jià)值觀的研討過(guò)程比結(jié)果更為重要，或者換句話來(lái)說(shuō)，研討方式比內(nèi)容更為重要。假如公司管理層沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)一個(gè)“真情投入、充分民主”的研討過(guò)程，從而在心底里把飽經(jīng)“錘打”、“撞擊”而提煉出來(lái)的價(jià)值觀視為“我們的”，那么，貼在墻上的價(jià)值觀陳述哪怕再押韻、再動(dòng)聽(tīng)，也是毫無(wú)作用的。
然而，提煉過(guò)程對(duì)了，只是價(jià)值觀“落地”的首要條件滿足了。經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，要使企業(yè)的核心價(jià)值觀起到其應(yīng)有的作用，還有另外三個(gè)必不可少的條件。在“續(xù)篇”中，我們會(huì)接著與大家細(xì)細(xì)研討。
哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)
美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者R.J. House教授于20世紀(jì)90年代中期提出了基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)理論。他認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)和其下屬的關(guān)系是以共同價(jià)值為基礎(chǔ)的。持有明確而崇高的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，向組織注入價(jià)值觀，與跟隨者的價(jià)值觀和情感發(fā)生共鳴，把組織理念內(nèi)化到個(gè)人內(nèi)心，并以此為基礎(chǔ)孕育組織文化，通過(guò)闡釋愿景和管理實(shí)踐，達(dá)到上下一致，激勵(lì)下屬完成工作并提升組織績(jī)效。House等人進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo) (Value-based Leadership)對(duì)組織績(jī)效有顯著的正向作用，在實(shí)踐基于價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中，三年內(nèi)企業(yè)利潤(rùn)率提高了15%~25%。
用價(jià)值觀去領(lǐng)導(dǎo)具有極大的力量。一次，《財(cái)富》雜志的一名記者約好了去沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓的辦公室采訪，但等了半小時(shí)還沒(méi)有看見(jiàn)沃爾頓出現(xiàn)。記者心中有氣，不禁想：你以為你是誰(shuí)，有幾個(gè)錢(qián)就了不起，你看不起我這個(gè)小記者，我就憑這支筆和你斗一斗……當(dāng)秘書(shū)經(jīng)過(guò)辦公室的時(shí)候，見(jiàn)這位記者仍在等，便說(shuō)：讓我找找他。后來(lái)秘書(shū)說(shuō)：找到了，他就在前面20米的零售店門(mén)外。
那位記者立即去找沃爾頓，看見(jiàn)他正為顧客將貨物裝箱，并抬上貨車。
一位世界上最有錢(qián)的人，居然做這種工作?那位記者對(duì)沃爾頓說(shuō)：“你不是答應(yīng)在辦公室等我嗎?” 沃爾頓答道：“當(dāng)然，我是在等你來(lái)啊。” 記者問(wèn)：“那你為什么在這里?” 沃爾頓答道：“我的辦公室就在街上。客人最需要我的地方，難道是在空調(diào)房里嗎?”
沃爾頓對(duì)此進(jìn)一步解釋道，“所有同事都是在為購(gòu)買(mǎi)我們商品的顧客工作。事實(shí)上，顧客能夠解雇我們公司的每一個(gè)人。他們只需到其它地方去花錢(qián)，就可做到這一點(diǎn)。衡量我們成功與否的重要的標(biāo)準(zhǔn)就是看我們讓顧客——‘我們的老板’滿意的程度。”沃爾頓身先士卒，常常出現(xiàn)在顧客最需要的地方，充分體現(xiàn)了“顧客就是老板”企業(yè)價(jià)值觀。他的言行一致正是他獲得成功的關(guān)鍵之所在。
偉大的公司不僅僅因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者能夠踐行正確的價(jià)值觀，還有賴于建立起基于價(jià)值觀的組織體系。以HR管理實(shí)踐為例，那些成功公司都在六個(gè)環(huán)節(jié)上與價(jià)值觀有良好的吻合：價(jià)值觀、文化和戰(zhàn)略的銜接;招募適合公司文化的人才;投資于人;共享信息;基于團(tuán)隊(duì)的工作體系;相應(yīng)的回報(bào)體系。
玫琳凱的實(shí)踐就是成功典范。公司創(chuàng)始人玫琳凱·艾施女士(Mary Kay Ash)基于自己的價(jià)值觀，把黃金法則(你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人)帶入公司的管理和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)行為。她認(rèn)為自己有使命把愛(ài)心和對(duì)人的尊重、信任注入組織。
她的領(lǐng)導(dǎo)行為贏得了下屬的敬重和追隨。在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”(利潤(rùn))和“l(fā)oss”(虧損)，而是“PEOPLE”(人)和“LOVE”(愛(ài))。玫琳凱的案例之所以能夠進(jìn)入哈佛商學(xué)院的案例庫(kù)，就是因?yàn)榘┡拷⒘艘粋�(gè)基于價(jià)值觀的組織并取得卓越績(jī)效。艾施自己總結(jié)說(shuō)，由于“樹(shù)立了這些價(jià)值觀，員工樂(lè)意在團(tuán)隊(duì)中工作、貢獻(xiàn)，以公司使命——豐富女性人生為榮，把個(gè)人事業(yè)與公司發(fā)展結(jié)為整體，哪怕是對(duì)于那些超出本職的任務(wù)，也樂(lè)于承擔(dān)。”
越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀的重要性，相信堅(jiān)守價(jià)值觀是成就百年企業(yè)的唯一秘訣。2009年，新上任的寶潔CEO麥睿博(Bob McDonald)提出了基于價(jià)值觀和使命的全新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并在各種場(chǎng)合宣揚(yáng)和實(shí)踐基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力，最終結(jié)果證明這一策略是有效的——巨大的財(cái)務(wù)回報(bào)令寶潔從09年的困境中反彈，實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。
從一定意義上來(lái)說(shuō)，公司核心價(jià)值觀的提煉過(guò)程比貼在墻上的文字陳述更為重要，或者換句話說(shuō)，提煉的具體方式比提煉的最后結(jié)果更為重要(詳見(jiàn)2012年10月下本刊同名文章)。然而，提煉過(guò)程對(duì)了，只是價(jià)值觀“落地”的首要條件得以滿足。經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，要使企業(yè)的核心價(jià)值觀真正落地并起到其原本應(yīng)該起到的作用，另外還有三個(gè)重要的、不可或缺的條件【創(chuàng)業(yè)網(wǎng)Cye.com.cn】。 本新聞共 4頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 3 4 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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