哈佛商學在線觀點
GE現任CEO伊梅爾特上任第四天便趕上了“9·11”事件，當天保險業務虧損6個億，且隨著航空業的一片混亂，發動機訂單也遭隨之下滑……當紐約股市重新開盤時，公司股價下降了11%。面對外部環境越來越多的不確定性，伊梅爾特說：“我看著‘9·11’事件之后的世界，意識到在下一個10年或是20年里，不會再有那么多的順風。市場將變得更加全球化……我們不得不改變公司”。
改變什么以及如何改變是伊梅爾特必須要做出的決策。伊梅爾特在接受David Magee(《伊梅爾特的通用之道》一書的作者)訪談的時候說道：“誠信、業績、變革是GE的核心價值觀，十多年的時間里我們非常努力地保持著，這些必須要堅持。”那么，要改變的是什么呢?伊梅爾特選擇了對價值觀實現方式上的突破。
在“中子彈杰克”的時代，GE的經營思想是通過兼并收購的外延式增長，實現行業地位的“數一數二”。這一過程產生了在人員、架構、流程、產品方面的大量調整，因此在價值觀上強調變革促使了領導者更加積極地看待變化，并由此提出了與之對應的領導力素質要求： 活力 (Energy)，激勵(Energize)，決斷力(Edge)，執行力(Executive)，激情(Passion)。該模型強調了如何在變革環境中保持積極的心態和付出堅持不懈的努力。
面對過去塑造了近20年的領導行為要求，伊梅爾特認為已經到了需要調整的時候。他認為，只有依靠不斷地創新——而不是外延擴張——才能夠適應新的環境，并獲得成功。基于這樣的考慮，他對變革賦予了新的含義，即依靠創新實現有機增長。為此，他和GE的高管們研討出在新的形勢下對領導者的素質要求(圖1)，這與二十年前的素質要求有很大的差異。
為了促使新的領導力行為得到充分的貫徹，伊梅爾特還親自領銜開發出全新的領導力發展項目LIG(Leadership, Innovation and Growth)。 《哈佛商業評論》 2009年1月的文章 《GE如何讓團隊變革》，對LIG項目有著詳細的描述。
LIG項目已經成為GE業務運營環節中的“規定動作”：每年GE的管理層都會在克勞頓村舉行戰略會議和組織人才發展會，在會議上確定新戰略以及需要發展的組織能力，兩個會議完成后緊接著就啟動LIG項目。
項目開始前，所有參加的領導者都必須完成“創新環境評估”(圖2)，評價領導者是否用自己的行為去踐行了領導力素質的要求，推動了組織的創新。這項評估在很大程度上促進了領導者對GE新的領導力素質要求的理解和應用。在接下來的幾天內，領導者邊學習邊研討如何用創新的方式幫助組織實現新的戰略目標，并著手制定計劃。在幾天的會議最后，各業務單元要向伊梅爾特提交承諾書，將學習轉變為行動。這一活動重新界定了對價值觀的理解，并且有力的推動GE有機增長戰略轉型。
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