價值觀與資質(zhì)模型
【創(chuàng)業(yè)網(wǎng)Cye.com.cn】核心價值觀作為宗旨、理念，本質(zhì)上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使價值觀這一屬于精神層面的東西落地，即讓價值觀物化到公司員工的日常工作習慣中去，需要將其行為化、操作化、具體化，亦即把價值觀細化為所謂的“competency”(“勝任力素質(zhì)”、“資質(zhì)”)。
由于“阿里巴巴”的核心價值觀已經(jīng)公開，我們可以將其作為“麻雀”來解剖一下。乍一看，這些價值觀似乎并沒有什么神奇的地方，但你若愿意細看一下的話，就會發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的價值觀的表述不同尋常。以“團隊合作”為例，可能70%以上的中外企業(yè)的核心價值觀中，都有這一內(nèi)容。但唯有阿里巴巴，給“團隊合作”下了這樣一個“共享共擔，平凡人做非凡事”的不凡定義。而其精華，還不在定義，而是定義之后的詳細注釋。與“蕓蕓眾生”不同，它們不是泛泛的要求或平平的案例，而是具體的、細致的行為描述：
積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作。
決策前積極發(fā)表建設性意見，充分參與團隊討論;決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。
積極主動分享業(yè)務知識和經(jīng)驗;主動給予同事必要的幫助;善于利用團隊的力量解決問題和困難。
善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則。
有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。
這五條描述，具體而又明確，因而產(chǎn)生歧義的可能性很小。譬如第二條，對員工在決策前和決策后，就有著顯著不同的要求。細心的讀者還會發(fā)現(xiàn)，這五條描述，不但其“主干”都是行為動詞，而且，這五個系列的行為，都是有“等級”區(qū)別的!要是你把第一條、第三條和第五條做一“跳級”比較的話，可以假設，這大概就是一家優(yōu)秀企業(yè)在“團隊合作”方面，對一位新入職的普通員工、對一位工作了數(shù)年的基層管理人員以及對一位資深的高管的不同要求。
價值觀與績效考核
一提到績效考核，恐怕95%以上的經(jīng)理人都會“自動化地”聯(lián)想到財務指標，而把他們前些年學到的有關(guān)“平衡記分卡”的理論置于九霄云外。在商言商，企業(yè)確實也不是“玩虛”的地方。凡是無法測量、進入不了考核體系、和經(jīng)理人的薪酬福利掛不上號的東西，在企業(yè)里都不會真正受到重視。當然，這也包括被大家在口頭上公認為“最最重要的”企業(yè)核心價值觀。
在今天的商業(yè)背景下，若想讓價值觀真正落地，需要在“價值觀行為化”的基礎上，將價值觀的考核納入到企業(yè)的考核體系或考核機制中去，并賦予其相當?shù)摹皺?quán)重”。阿里巴巴在這方面的實踐同樣值得參考和借鑒：企業(yè)員工獎金的數(shù)量，不僅取決于其財務指標的完成情況，同時，還為他們在落實那六項核心價值觀方面的表現(xiàn)所決定。而且，兩者的比例各占一半!
由此可見，要想讓員工把企業(yè)的核心價值觀真正當回事，就要在績效考核中把價值觀的落實與財務指標的完成放在同等重要的位置上。
價值觀與老總表率
毋庸贅言，企業(yè)創(chuàng)始人、一把手的言行舉止是對公司價值觀的最好詮釋。沒有人是傻瓜，大家都會有意無意地對老板“聽其言，觀其行”。只有老板的言行與其倡導的價值觀“保持一致”時，公司的價值觀才有可能成為眾人的行為指南，否則，只會是騙人的標語口號或員工茶余飯后的談資笑料。
還是提供“正能量”吧!在去年11月上的《財富》(中文版)雜志中，英特爾副總裁方之熙給讀者講了一個安迪·格魯夫的小故事：在英特爾高速成長的20世紀90年代，有一些不盡人意之處。比如每次進出公司，按照規(guī)定，都有保安來檢查員工的包，大家當時對此普遍反感。但有一次方先生在排隊的時候，發(fā)現(xiàn)格魯夫本人就排在他前面，而且，作為公司的大老板/創(chuàng)始人，他竟然也像眾人一樣接受安檢。從那以后，當時還是“小人物”的方先生就再也不抱怨了。“這就是我見到的安迪·格魯夫”，方之熙寫道，他“用最不特立獨行的方式讓你震撼”。
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