【一個非常典型的例子】
對于中小企業，薪酬管理中常見的一個問題是，即使付出與大企業同等的甚至是相對稍高的薪酬，仍然無法有效地激勵和保留員工。于是，產生了兩種情形，一種是不敢引進高能力的員工，也不敢在員工培養上大膽投入；第二種情形是，很多中小企業認識到員工的離開是由于企業沒有滿足其能力提升、職業發展的需求，開始建立培訓體系、晉升通道。
前一種做法無疑是一個死循環，這種鴕鳥政策最終將導致企業能力衰竭。第二種做法無疑是必要而正確的，但是也面臨管理失效的風險，最主要的表現就是員工基于所在企業現實，對企業作出的晉升通道建設根本不感興趣；可能在企業高層信心滿滿地向員工描繪未來的發展前景的時候，在員工看來那不過是畫餅充饑、甚至是信口開河而已。
于是，中小企業在員工保留上陷入一個怪圈：企業最缺錢，但員工最在乎的恰恰正是錢；除錢之外，給員工的其他東西在員工看來根本“不值錢”；大部分有能力的員工都在騎驢找馬、隨時準備跳槽，目前留在企業只是因為沒有找到合適的“下家”而已。可以想象，處于這種情之下，企業前景黯淡、老板則焦慮不堪。
【這究竟是為什么】
通過觀察，每個處于上述困境之中的中小企業都有各自的具體問題和原因，但是從根本的角度來看，中小企業缺乏的是員工對企業發展的信心。就算是中小企業建立起員工發展的制度體系，又多大程度上能夠取得員工信任呢？而不可忽視的另一個問題是，對于中小企業而言，制度、體系建設需要長期努力和較高管理成本，同時又由于中小企業處于經常性的變動之中，制度的可執行性往往受到較大影響。
能夠彌補中小企業制度建設的不足的是溝通，而溝通也是取得員工信任的重要方式。當然，這里所說的溝通并不是指“說話”，而是在企業發展、經管管理過程中，企業與員工之間持續進行的信息互動、交換過程。從這個意義上講，企業和員工之間無時無刻不在進行著溝通。
【中小企業的管理就是溝通】
做一個有追求的老板
中小企業老員工首先是通過老板來判斷企業未來的，這與VC們所說投企業就是投團隊是一個道理。在某種程度上，相對于大企業的員工，中小企業員工對老板的要求更高，因為在大企業的平臺上，誰是老板對員工的影響不大；從另外一個角度看，在越大的系統中，老板這個因素的權重就越小，但在中小企業這個相對較小的系統中，老板的權重就非常大了。
中小企業的老板絕對不可以小富即安、停滯不前，因為你所達到的高度就是企業發展、員工成長的上限。見過一位老板，在所在行業經營中感到疲憊，轉而進入其他行業，而將企業交給管理團隊打理，也制定了很有激勵性的分配體系，但是企業很快陷入困頓。他很奇怪，我更奇怪，老板“離家出走”的企業經營得好才怪？
一個有追求的老板本身就是最好的溝通，你每天的思、言、行無時不刻在與員工做著互動和溝通，你在企業里的所有行為都是與員工溝通的過程。即使你沒有跟員工講話，但他/她在在關注著你。做好你自己，就是最好的溝通。
讓員工看到可實現的未來
每一個老板都會向員工描述企業的未來，他們口中的企業都是規模夠大、實力夠強、前景廣大，但是有多少員工會相信或多大程度上相信就是另外的事情了，即使員工并沒有直接地指出老板在吹牛——難道你需要員工這么直接地告訴你嗎？當然，如果有員工敢于這么直接，還真的要恭喜你。簡言之，說是必要的，取信于員工的關鍵是做。但做什么，怎么做呢？
一要有清晰的發展戰略和階段規劃，二要用實現目標來凝聚人心，三是要抓住時機、敢于投入，保持一定的發展速度。這三者之間是相互關聯的。
? 對于中小企業，戰略可以粗略一些，但是絕不可以沒有；因為戰略不光是幾個高管討論過后確定下來一個思路就可以的，而是要向員工宣貫、讓員工充分理解和認同，才能夠轉化為行動。宣貫并取得理解認同的過程就是最好的溝通。
? 戰略不是掛在墻上的口號，而是要劃分為階段目標和具體的行動計劃，并通過努力來實現。通過努力實現既定目標是凝聚人心的最好方式。
? 檢驗老板對企業有無信心的最好方式是，老板是否敢于向企業中投入。這好比是上市公司的股價大跌的時候通過回購股票來穩定投資者信心一樣。因此，企業老板敢于在研發、市場、員工發展上投入，并且讓員工切實地感受到，這也是凝聚人心的好方式。
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