關鍵時刻
百年老店林肯電氣的國際化發展幾近夭折，由于缺乏合適的管理體制和國際化高級管理人才，又遭遇企業文化的水土不服，至使歐洲市場虧損巨大，公司債臺高筑。
關鍵抉擇
雖然公司的美國業務發展良好，但其盈利不足以填補歐洲等國際市場的虧空，公司面臨兩難局面：如果延續通行半個世紀之久的激勵機制，則資金不足，觸及銀行債務底線；但如果不采用，則將士氣大減，企業威信下降，對企業發展更為不利。
關鍵策略
新任CEO動員美國員工多賣多產，在關鍵崗位加班加點。在歐洲市場，則實行關停并轉，外聘納賢，增加高級管理團隊中具有國際經驗的專家比重。
策略結果
16個月后，公司的全球業務趨向穩定，歐洲等海外市場扭虧增盈，調整的第二年盈利8600萬美元。林肯電氣具有公司特質的激勵機制從未被破壞，工人當家作主的感覺始終如一，林肯電氣成為真正意義上的國際公司。
林肯電氣一貫實行計件工資和利潤分成式的獎金政策，凡在公司干滿兩年以上的員工，無論職位高低，均可分得平均占工資數量60%以上的獎金。獎金的評級有4個標準，數量、質量、地位和團隊精神。前兩條針對個人貢獻，后兩條是個人在公司的定位。這種政策保證公司的員工當家做主，并且有很強烈的歸屬感。公司跳槽率很低，1992年，整個公司的缺勤率是1.5%-2%，而跳槽率才3.5%。在遭遇嚴重風暴時，美國克里夫蘭其他的企業都關門大吉，而林肯電氣的員工卻還主動來做工。40年來，公司沒有裁員，而且，從管理的成本上說，正因為公司的管理制度充分調動了員工的積極性，公司不需要配備很多的管理人員，領班和工人的比例是1：100，而在其他制造業公司，通常的比例是1：25，公司上下一向以此為榮。
20世紀90年代起，林肯電氣開始走入國際市場。公司在海外擴張上投資了3.25億美元，用于在日本、委內瑞拉、巴西建廠，在德國、挪威、英國、荷蘭、西班牙和墨西哥購買現成的公司。這些兼并和購買大多是在金融牛市實現的，所以發生在成本最高時。例如，購買西班牙巴塞羅那的公司，正值奧運狂潮，建筑市場需求旺盛。但很快，不到一年，西班牙泡沫導致經濟深度衰退。
1992年歐洲經濟走衰，林肯電氣在歐洲的業務急劇下降。當年５月和６月的經濟數字全面報紅，利潤滑出邊際，進入7月情況更糟。連續兩個季度的虧損令人吃驚。林肯的歐洲業務下滑，將整個公司的業績帶入虧損狀態。
抉擇之難
經過調研分析，新CEO唐納德·哈斯廷斯認為，公司困局的第一原因是海外擴張過快，而新并入的海外業務不能給公司帶來預期的利潤。公司管理層缺乏國際專業知識，缺乏運作復雜而分散的國際機構的經驗是首要問題。公司經理人不知道如何運作海外項目，也不懂得如何讓異國文化與公司文化相得益彰。在公司由15人組成的執委會中，12人是公司內部提拔的，他們要么是目前林肯電氣的高管，要么是創始人家族的成員。而這12個人當中，沒有一人具有國際運作的經驗。董事會里面，包括CEO本人在內，不曾有人對過度的海外擴張提出過質疑，所有人都主觀地臆想，既然林肯電氣在美國國內所向披靡，那么，林肯在世界其他地方的發展也不在話下。
還在總裁任上時，唐納德就發現了一些可能引起麻煩的征兆。歐洲的業務人員總是在預估的銷售業績和可能的利潤上盲目樂觀，因此在預算上也力求與之匹配。但是，他們在樂觀情緒下制定的目標總是可望不可及，現實和目標的差距甚大。更讓唐納德不安的是，歐洲公司的經理人中，沒有人會在意這種差距。大家繼續樂觀，尤其在預算的問題上。而現實中，歐洲的經濟衰退比想象的還糟。因此，公司管理層認為，必須將預算的規模下調。另外，歐美文化差異很大，在美國中部城市克利夫蘭的工廠，工人一周可以做工43.58小時毫無怨言；而在歐洲，包括一向以嚴謹著稱的德國，工人一周最多工作35小時。所以說，要想將林肯電氣傳統的計件工資和激勵機制引入到歐洲，幾乎沒門兒。
歷史上的林肯電氣一貫保守。在大舉擴張海外之前，公司的現金儲備是7000萬美元，沒有債務。直到1990年底，公司都是處于盈余狀態，只有一點點經營上必要的借貸。而因為海外擴張，1992年公司的債務水準達到了2.5億美元，也就是說負債已占到資產總額的63%。
公司管理層知道，公司目前必須借款才能繼續實現兼并上的承諾。但出乎高管們意料的是：借款之舉給公司員工帶來很大的文化沖擊。林肯的員工認為，借貸是不得已的行為，這種觀點源于公司的激勵機制。在1934年建立獎金制度時，公司對員工解釋是，公司在分享手上留存的現金，而不是利潤分成。公司的利潤用來為股東分紅，讓他們更愿意為林肯的未來投資。當這樣的條件滿足了，公司才會進行獎金分配。如果沒有留存的現金，那當然就沒有獎金了。而眼下的情況是，公司必須依靠銀行借貸才能滿足海外擴張之需。員工們很在意，擔心這樣的舉措會影響到他們的獎金收入。而且，隨著公司的債務增加，員工的擔憂也在急劇增加，他們將這種擔憂毫不保留地告知了高管。
歷來，林肯電氣有著很好的平等開放的溝通氣氛。如果哪位員工認為需要與CEO交談，他可以徑直來找CEO。對于林肯電氣的其他高管，當然也是一樣。公司有一個29人組成的員工顧問委員會，管理層通過這個委員會將員工的擔憂表露了出來。“如果我們手里沒有留存的現金，怎么可能會配發獎金？”他們反復多次地質問高管。
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